Cadena de valor hexagonal general

Resumen

La cadena de valor es una herramienta de análisis que facilita la comprensión, evaluación y aplicación de mejoras a lo largo de una cadena productiva, ya sea que la actividad empresarial principal se enfoque a la realización de un producto o la prestación de un servicio, la cadena de valor por su carácter dinámico e interactivo, permite a la organización integrarla dentro de su planeación estratégica.
Sin embargo, las propuestas de este tipo de herramientas, en su aplicación práctica, muestran inconvenientes en la integración y alineación estratégica de los procesos que forman parte de la organización, teniendo una visión limitada de éstos y considerándolos como procesos independientes, lo cual resulta poco conveniente al desarrollar los diferentes sistemas de gestión empresariales.
Para presentar una propuesta integral, considerando estas limitaciones, en este documento se diseña la Cadena de Valor General Hexagonal (CVHG); herramienta que considera los principios de la metodología de Michel Porter para el análisis tecnológico y los principios del enfoque basado en procesos del Value Stream Mapping (VSM). La aplicación de esta cadena permite a las compañías en general una evaluación estratégica, tecnológica y con un enfoque basado en procesos de los diferentes métodos productivos que la integran.


Palabras clave: Cadena de valor, tecnología, marketing, servicios pos-venta, gestión, recursos humanos.

Abstract

Value chain is an analysis tool that facilitates understanding, evaluation and implementation of improvements along a production chain, whether main activity of the organization focus to making a product or providing a service, value chain by its interactive and dynamic character, allows the organization to integrate it into their strategic planning.
However, proposals for such tools, in practical application, show disadvantages in the integration and strategic alignment of processes that are part of the organization, adopting a limited view of them and considering them as separate processes, which is inconvenient when developing different business management systems.
To present a comprehensive proposal, considering these limitations, in this paper, Hexagonal General Value Chain (HGVC) is designed; it is a tool that considers the principles of the methodology of Michael Porter´s technological analysis methodology and the principles about process based approach taken from the Value stream mapping (VSM ). Applying this chain allows companies a strategic and technological assessment, and a process based approach on the different production methods that integrate it.


Keywords: Value chain, Technology, Marketing, Customer service, Management, Human resources

Introducción

El negocio de toda empresa consta de una serie de actividades ya predeterminadas, las cuales se combinan  internamente para formar una cadena de valor (Thompson Jr, Strickland III, & Gamble , 2008), considerando los rendimientos productivos de una organización, esta herramienta permite implementar estrategias de planificación con la finalidad de generar una ventaja competitiva dentro del sector. (Duane Ireland , Hoskisson , & Hitt, 2009),

Por lo tanto, al seleccionar los criterios que se utilizarán en el momento de gestionar las actividades de una empresa, se deberán definir las distintas funciones, que en conjunto integran una cadena de valor, por lo que la principal finalidad de esta herramienta es el poder identificar los procedimientos generadores de valor que se realizan en un entidad productiva, los cuales se integran y son implementados en un sistema de valor competente conforme las características particulares de cada organización.

Revisando la literatura relacionada con el tema, los diferentes especialistas, manifiestan que no existe una “cadena de valor” superior al resto, sino que cada una de estas herramientas tiene sus ventajas e inconvenientes, esta situación se presenta con base al contexto organizacional en donde estos mecanismos de valor son aplicados. 

Ahora, es necesario considerar que si bien en teoría, no existe una herramienta mejor que la otra, en la práctica esto puede diferir, ya que hay una serie de herramientas que se adaptan mejor en su desarrollo a las circunstancias generales de la organización, por ello, este estudio abordará el análisis de dos herramientas,  Value Stream Mapping (VSM) y la Cadena de Valor de Porter, con la intención de mostrar de cada una,  sus funciones y características, así como discernir en la interacción que existe entre sus actividades primarias y de apoyo y como se pueden utilizar en el diseño de una herramienta más robusta.

Con lo anterior, y como primer paso es importante definir por separado las características más significativas de las cadenas de valor, de esta forma se podrán conocer al detalle los elementos y enfoques que estructuran el valor productivo de una organización, a fin de comprender las perspectivas diferentes de cada mecanismo; en segundo lugar, determinar la correlación que existe entre los elementos que generan valor para una empresa y, por último, se planteará una nueva técnica mediante la cual se vinculan las dos cadenas de valor, con la finalidad de estructurar una herramienta con mejores características  y visualizar una perspectiva en donde se integre la tecnología como un pilar fundamental para el valor agregado en  los procesos productivos de una organización.

Conceptualización de la cadena de valor

Michael Porter

El concepto de cadena de valor fue popularizado por Michel Porter en 1986, en textos relacionados a la ventaja competitiva y estudios de sectores industriales y de la competencia, publicados a finales de la década de los 80.  Una de las contribuciones de esta cadena de valor es el análisis del costo estratégico, que implica la comparación por unidad funcional de una organización en equiparación con los costos  de los competidores claves (Gerstein, 2001). Para mayo del 2004 se expresa que la cadena de valor de Porter es una técnica dirigida a obtener una ventaja competitiva sobre los competidores en un determinado mercado, generalmente se establece que el valor agregado proyectado en esa herramienta debe ser superior a los costos iniciales de la producción, y mediante este método se pueden identificar funciones que representan utilidades en el beneficio productivo de una empresa (Jiménez, 2004), por lo cual, se puede definir entonces que la cadena de valor es una evaluación esquematizada que permite visualizar las funciones competitivas de una organización.

Otra vertiente a evaluar dentro de la cadena de valor, es que esta aporta un modelo de aplicación general  que permite  interpretar  de manera sistemática las actividades de cualquier organización, ya sea aislada o que forme parte de una corporación; la cadena de valor está estructurada por una sucesión de procedimientos de agregación de valía, de aplicación general en los procesos productivos (Frances, 2001).

Lacadena de valor proporciona:

–  Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus competidores.

– Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible.

Los tres elementos básicos que forman una cadena de valor genérica de Porter son: en primer lugar, las actividades primarias, que son todas aquellas que se relacionan directamente con el desarrollo del producto, su fabricación, actividades de logística y comercialización, así como los servicios de post-venta. En segundo término se encuentran las actividades de apoyo, compuestas por la administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico (Automatización, procesos de ingeniería e investigación) y de infraestructura organizacional (Finanzas, contabilidad, calidad, relaciones públicas, gestión de proyectos, gerencia general). Por último se encuentra el margen general, que es la diferencia entre el valor final y los costos totales incurridos por una organización para desempeñar las actividades generadoras de valor (Thompson, 2000).

En base a la conceptualización anterior, se llevará a cabo el desarrollo de cada uno elementos fundamentales para la estructura de una cadena de valor, tanto primarias como de apoyo. Dentro de las actividades primarias, se comienza con la logística de entrada; la cual está conformada por las actividades de recepción, almacenaje, manipulación de materiales, inventarios, vehículos, devoluciones, entre otros aspectos, en segundo término se encuentran las operaciones que están relacionadas a la transformación de insumos y materia prima a productos finales. En tercer lugar se encuentran las actividades de logística de salida, las cuales están constituidas por la distribución del producto terminado, aquí se integran funciones como almacenaje de mercancías acabadas, manejo de materiales, canales de aprovisionamiento para los clientes, vehículos de reparto, pedidos y programación (Frances, 2001). En cuarto lugar se identifican las actividades de ventas y marketing, este tipo de labores están asociadas a los procedimientos orientados a satisfacer las necesidades de los clientes de una organización, así como a la ejecución de actividades como la inducción y fácil adquisición de los bienes o servicios  que se integran en un sistema comercial cuya finalidad es planear, fijar el precio de venta , promover y distribuir los productos que satisfacen las necesidades en los mercados meta, y trabajar en conjunto con las demás actividades para alcanzar objetivos generales de la organización (Kottler, 2004).  La última actividad primaria es la de servicio, esta función está constituida por aquellas tareas que mantienen y aumentan el valor del producto después de la venta, tales como la instalación, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos,  y ajustes del producto (Porter, 1986).

Por otro lado, las actividades de apoyo, son las que brindan soporte a las actividades principales, la primera de ellas es; aprovisionamiento, esta función se conforma por aquellas actividades involucradas en la adquisición de materias primas, suministros, y artículos consumibles, así como activos tangibles (Porter, 1986). Otra actividad de apoyo es el desarrollo de la tecnología, en este punto se encuentra el diseño e implementación de sistemas tecnológicos para la mejora en bienes y servicios por medio de la innovación, estos se pueden convertir en los repositorios de conocimientos, a los que se pueda consultar desde todas las partes de la organización, permitiendo un acceso en tiempo real a la información en línea de ventas y servicio, lo que permitirá fortalecer las actividades de I+D. Otra de las actividades de apoyo es la gestión de los recursos humanos, este proceso administrativo procura el incremento y la preservación del esfuerzo, las prácticas, la salud, los conocimientos y las habilidades de los miembros de la estructura, en beneficio de un sujeto, la propia organización. Consiste en planear, organizar y desarrollar todo lo concerniente a promover el desempeño eficiente del personal que integra el capital humano de una empresa. (R & Gómez Mejía, 2001).Como última actividad de apoyo encontramos a la gestión institucional, está conformada por aquellas actividades involucradas en la dirección general, planificación, sistemas de información, finanzas, contabilidad, funciones legales, asuntos gubernamentales y dirección de la calidad. (Porter, 1986)

Una vez analizadas las actividades que integran el mecanismo de la cadena de valor  de Michael Porter es necesario establecer la ventaja competitiva, la cual se define por el conjunto de elementos y características de un bien o servicio que dan una cierta superioridad sobre los competidores directos, de igual manera estas características se pueden determinar  con relación a las modalidades de producción, de distribución de productos o en el mismo entorno laboral de la organización.

Una ventaja competitiva se puede clasificar en dos tipos: externa e interna; se denominará externa cuando se inclina principalmente a las cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el cliente, este aspecto puede alcanzarse cuando existe una reducción de sus costos por el aumento de su rendimiento de uso. Una ventaja competitiva se considerara interna cuando se apoya en una mejoría de la empresa asociada a los costos de fabricación, administración, o gestión del producto y/o servicio, ya que de esta manera aporta un valor al fabricante, proporcionando así un costo único inferior del competidor más cercano. (Porter, 1986)

Finalmente, una vez que se ha estudiado la cadena de valor de una empresa y se han detectado las principales fuentes de ventaja competitiva, es necesario establecer una estrategia que permita el cumplimiento de la misión y la evolución del mismo entorno en donde se desenvuelve la organización. Las estrategias básicas susceptibles de ser adaptadas tendrán diferentes reacciones sobre la ventaja competitiva, por consiguiente pueden ser expresadas en términos de productividad  y por consiguiente en costo, o en un elemento de diferenciación y por lo tanto en términos de precio. (Thompson Jr, Strickland III, & Gamble , 2008)

Para seguir analizando oportunamente las cadenas de valor, así como su funcionalidad y objetivos dentro de una organización se define otra vertiente de valor llamada VSM.

2.2. Value Stream Mapping

El Mapeo de Flujo de Valores es una herramienta que sirve para ver y entender un proceso, e identificar sus desperdicios dentro de la productividad de una organización (Hogfeldt., 2004), esta herramienta permite detectar fuentes de ventaja competitiva, y ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del mismo, al igual que comunica ideas de mejora. Su principal enfoque se dirige a priorizar los esfuerzos de mejoramiento.

Para lograr lo anterior, el VSM utiliza un flujo de valor, el cual muestra la secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora, incluyendo los materiales, la información y los procesos que contribuyen a obtener lo que al  cliente le interesa y lo que  compra.

En este sentido, el VSM es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de flujo, el cual mostrará como los materiales y la información fluyen “puerta a puerta” desde el proveedor hasta el cliente, y busca reducir y eliminar desperdicios (Womack J. , 2007). Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre ellos podemos encontrar los diagramas de: Tortuga, Pulpo y el Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer (SIPOC), siendo éste último,  uno de los más empleados por  la facilidad didáctica que se tiene al  utilizarlo como base de partida en la elaboración de VSM, ya que muestra todos los elementos en forma simple, aprovechando cada una de las funciones de esta herramienta de valor.

Otro de los enfoques a estudiar dentro del VSM  son los diferentes elementos que integran esta herramienta, el diagrama incluye los procesos de control global de una organización, de igual manera se establecen  las aportaciones y la forma en que los proveedores se relacionan con la empresa, analizando tambiénos procesos de trabajo a través de los cuales se mueven los materiales, incluyendo las bodegas de inventarios. El VSM permite gestionar la producción  que se planea alcanzar, pero mediante su aplicación también se pueden detectar los desperdicios de toda la jornada productiva.

El diagrama identifica los flujos de información que se coordinan entre todas las unidades funcionales y estaciones de trabajo de la área productiva de una empresa, Sobre esta base se determina el tiempo promedio que requiere cada proceso, tanto en tiempo real como tiempo indirecto, la técnica permite tener una visión futura de un mapa concreto que se dibuja después de identificar las mudas (desperdicios del trabajo) que existan dentro de las líneas de trabajo (Womack & Jones , 1996).

Propuesta de intervención: Diseño de una nueva cadena de valor (CVGH)

Una vez que se han definido los conceptos y características que tienen las cadenas de valor de Michael Porter y VSM, se planea diseñar un método que permita fusionar estas herramientas en relación a su análisis estructural y sus principios básicos, lo que proporcionará a la organización una perspectiva globalizada de la estrategia empresarial en estándares productivos y tecnológicos.

La técnica propuesta está diseñada a través de una estrategia que generará valor agregado en los procesos productivos de las unidades funcionales de una organización desde una perspectiva tecnológica, es decir; en relación a las actividades primarias y de apoyo que describe la cadena de Porter, y el SIPOC que será utilizado como el mecanismo para la diagramación del proceso que se utiliza en el VSM, que al ser conjuntadas, permitirán que se pueda llevar a cabo un mejor control de las actividades, los requerimientos, los modos y los  tiempos de producción, así como establecer de una manera eficiente los flujos de información entre procesos sin perder de vista las aportaciones y los principios técnicos que se desprenden de cada sistema de valor para generar una ventaja competitiva en el  entorno laboral de la empresa.

A continuación se presenta un eslabón del mapeo de la Cadena de Valor General Hexagonal (de ahora en adelante CVGH) en donde se puede visualizar la técnica de fusión entre VSM y la cadena de valor de Michael Porter, así como identificar los principales elementos que estructuran esta herramienta.

 

Figura 1. Cadena de Valor General Hexagonal

Fuente: Elaboración propia (2016)

Para realizar un análisis más amplio de la Cadena de Valor General Hexagonal es necesario definir cada uno de los conceptos que se establecen y le dan valor a esta herramienta.

Entradas (IN): Como primer aspecto se determinan las entradas que se requieren para darle funcionalidad y valor a las operaciones establecidas, dentro de esta logística entran actividades relacionadas al flujo de información con los proveedores para indicar las características especificas de las mercancías que entran, considerando elementos como la calidad de la materia prima o insumos, están descritas en la cadena como especificaciones de M.P e insumos y especificaciones del proceso.

Operación: En este apartado se debe establecer el nombre de una operación con un verbo en infinitivo de acuerdo a los procesos que se necesitan en la elaboración de un bien y/o servicio.

Iconografía VSM: Con base a la simbología que representa el funcionamiento y la estructura del VSM, en esta cadena se consideran algunas particularidades del proceso en si como son, el número de operadores en cada proceso o si el proceso obedece a los inventarios tipo FIFO (primeras entradas, primeras salidas).

Tiempos del proceso: En este punto se señalan los tiempos que se generan dentro del procedimiento de cada operación, en donde los aspectos a mencionar son los tiempos efectivos del proceso (TEP), los tiempos muertos del proceso (TMP), los tiempos totales del proceso (TTP) y el porcentaje de eficacia del proceso (FTQ), para poder tener una mejor gestión de acuerdo a las actividades que se requieren en cada operación.

Infraestructura: Este apartado indica la infraestructura tangible e intangible que integra especialmente la estación de trabajo, dentro de estos elementos son considerados la maquinaria y el equipo operativo, así como los manuales de operación y organización para cada procedimiento, de igual forma se incluye el Know- How que cada empresa tiene establecido.

Gestión de recursos humanos: Dentro del capital humano que se requiere para ejecutar las actividades pertenecientes a la estación trabajo, se debe diseñar y establecer un perfil de puestos mediante cuatro principios básicos que van dirigidos a la educación, formación, habilidades y experiencia de cada individuo.

Desarrollo tecnológico: Dentro de este aspecto se identifican los elementos que proyectan un valor agregado a la operación ejecutada, mediante la implementación de sistemas de mejora (Kaizen), y la integración de capacidades tecnológicas en herramientas, equipos y maquinaria.

Compras: En este apartado se describen las especificaciones básicas que deben considerarse para el proceso de adquisición de la materia prima y los insumos (cantidades, medidas, aspectos, entre otras características) que son requeridos a los proveedores de una empresa con base a las necesidades y el giro de cada organización. 

Marketing: Las actividades que deben ser identificadas en este apartado estarán enfocadas a describir el conjunto de técnicas y estudios que permitirán el mejoramiento de las operaciones, contribuyendo de esta manera a la buena calidad de los bienes y/o servicios finales que son ofrecidos a los clientes; así mismo, la finalidad de estas funciones será la de aportar mejoras a la comercialización de productos terminados de una organización.

Servicios: En este apartado se describen las actividades que ofrecen asistencia a las operaciones mediante un servicio agregado, entre estos aspectos se puede señalar el servicio post-venta o integrar el outsourcing, este tipo de funciones va a depender de los procesos operativos de cada organización. 

Salidas (OUT): En este punto de describen las actividades que hacen referencia a la logística de salida de los procesos que integran una operación.

Resultados y Conclusiones

A través del diseño de la herramienta se logro crear una cadena que presenta diversas ventajas con respecto a las normalmente utilizadas, estos resultados se exponen en la Tabla 1:

Tabla 1. Análisis de los enfoques
CADENA DE VALOR
Criterio de análisis. VSM Michael Porter CVHG
Definición. Es un diagrama de flujo que permite el análisis específico de un proceso productivo en una organización por medio de sus estaciones de trabajo. Es una herramienta para el análisis estratégico de los procesos que generan valor para una organización de forma coordinada y general. Es un diagrama secuencial que permite desarrollar un sistema estratégico para la vinculación del análisis general de una empresa con relación a sus procedimientos específicos de producción, desde una perspectiva tecnológica.
Objetivo principal. Priorizar actividades de mejoramiento en la producción  de una empresa, mediante  el análisis en los flujos de comunicación para la reducción de desperdicios productivos y la vinculación pertinente con los proveedores y los clientes.  Establecer actividades que generen un alto rendimiento por medio de los recursos estratégicos de una empresa, para generar valor en bienes y servicios, y de igual manera crear ventajas competitivas. Implementar un mecanismo de reingeniería  en cuanto a la ejecución de los procesos que crean valor estratégico para una organización, para optimizar recursos empresariales y priorizar actividades a fin de generar ventajas competitivas desde un panorama tecnológico.
Estructura La estructura de un VSM se origina a través de un mapeo de flujo productivo representado por una simbología específica, el diagrama debe estar dibujado de acuerdo a una secuencia preestablecida, usualmente, es utilizado el método SIPOC. La cadena de Michael Porter está diseñada por medio de la descripción general de actividades primarias y de apoyo, las cuales  están contendidas en una especie de figura geométrica que permite una mejor visualización y entendimiento de las funciones que se establecen.  En esta técnica se implementa una modificación de la estructura original del VSM, dentro del SIPOC, se agrega en la parte inferior una secuencia de sub-cadenas de valor de Porter,  de esta manera se podrá visualizar las actividades  específicas y generales del entorno productivo de una compañía de una forma unificada.
Tiempo de planificación. VSM permite identificar una planificación estratégica a corto plazo. Permite identificar una planificación estratégica a largo plazo. Esta técnica permite determinar periodos en cuanto las estrategias de producción. La planeación general de esta herramienta no está condicionada por intervalos de tiempo.
Logística de entrada/salida, y operaciones El VSM permite identificar de una manera más detallada los procesos de entrada y salida de una organización, a través de la trasferencia de información con los proveedores y los clientes, estableciendo  funciones que van destinadas a la recepción de materias primas  y la ejecución de operaciones para la elaboración de bienes y/o servicios,  posteriormente  establece los flujos de comunicación para la distribución de productos terminados a los clientes reales. La cadena de Porter describe la logística de entrada y salida por medio de los procedimientos generales de una organización, estableciendo los criterios de compra y de venta, así como las operaciones de mercadotecnia para la oferta y la demanda de bienes y/o servicios producidos  en una estación de trabajo. Las operaciones de logística de entrada y salida en esta nueva técnica permiten identificar los procesos que generan valor en cuanto a las relaciones con los proveedores y los clientes , así como desarrollar un mejor  control interno de la organización respecto a las materias primas, almacenes, inventarios y productos terminados, para la comercialización oportuna, con base a la demanda de los clientes , de esta forma se tendrá un mejor rendimiento de las operaciones productivas y en conjunto las utilidades para la empresa serán mayores.
Gestión de recursos. VSM tiene control respecto a los recursos aplicados en los procesos de producción, desde  la materia prima hasta el producto final, manejando almacenes, inventarios y estaciones de trabajo. Porter  gestiona los recursos técnicos y operativos de una empresa a modo de lograr una optimización en las actividades de apoyo que asisten a las funciones primarias. Este sistema permite incrementar la eficiencia de los recursos  de que una empresa dispone para su producción de bienes y/o servicios, con procesos  más sofisticados y la aplicación de tecnologías emergentes que den un mejor rendimiento para la organización y sus actividades.
( Desde la maquinaria de vanguardia, hasta la creación de nuevas  metodologías de trabajo)  
 
Estándares de producción.		 El VSM permite identificar  los estándares de producción de una forma aproximada y específica, con base a los tiempos y distancias que existen entre cada estación de trabajo para la producción de bienes y/o servicios, Los procesos que se describen en esta herramienta son generalizados y por lo tanto no se manejan estándares específicos en la producción. En esta técnica hay una complejidad relacionada a los estándares de producción, el SIPOC  permite distinguir los tiempos y las distancias entre las unidades funcionales de la organización y su entorno productivo, sin olvidar los procesos generales que se integran a la funcionalidad del VSM.
Visión tecnológica. No tienen una perspectiva tecnológica de una forma directa, ya que sus procesos están dirigidos a generar valor con  los medios internos que una empresa sostiene, sin la necesidad de implementar nuevos recursos o conocimientos. Porter nos proporciona un panorama más abierto con relación al uso y aplicación de procesos tecnológicos en las actividades primarias y de apoyo de una empresa. Esta técnica identifica la visión tecnológica a través de la gestión  de actividades en las áreas productivas de una organización, así como la realización de la  vigilancia, adecuación e implementación de nuevas tecnologías en el entorno para potencializar recursos y funciones de una empresa modificando los procedimientos establecidos.
Ventajas competitivas. Ejecuta un sistema de valor en asociación con las actividades internas de un área productiva, pero no se incrementa un valor agregado en el rendimiento de los recursos y las funciones realizadas; realmente no existe una estrategia que permita el manejo de la gestión tecnológica como un pilar fundamental para la producción.  Michael Porter establece una estrategia organizacional para el incremento de ventajas competitivas a través del desarrollo tecnológico en los procedimientos del entorno productivo de una empresa. Esta técnica considera la gestión tecnológica dentro de los recursos técnicos y operativos de una  empresa , así coma la implementación de mejores mecanismos de planeación , control y dirección para poder generar ventajas competitivas que se reflejen en la producción final de bienes y/o servicios de mejor calidad, y representando así una diferenciación  mercadológica .

Una vez analizados los resultados obtenido es el diseño de la CVGH, se puede establecer lo siguiente:

  • Actualmente la velocidad del desarrollo tecnológico en los sectores productivos, los riesgos competitivos en un mercado abierto, y los recursos limitados de una empresa, llevan a buscar alianzas que se traduzcan en ventajas competitivas para generar valor productivo en cada proceso organizacional.
  • La gerencia de las organizaciones debe considerar diversas opciones estratégicas para lograr una competitividad a un menor costo y con mejores rendimientos, dichas acciones se orientan a utilizar herramientas que permitan una gestión pertinente de las actividades y recursos disponibles que son destinados a la producción deseada de una compañía.
  • Una cadena de valor está dirigida a los procesos que logran el funcionamiento de una empresa, y estas actividades se ven reflejadas en la producción de bienes y/o servicios, de tal manera que la gestión de recursos tecnológicos aplicados en cada una de estas actividades brindará una mejor posición productiva, y un mayor aprovechamiento de los procesos de producción.
  • La implementación de la CVGH permitirá vincular aspectos de importancia referentes a los sistemas de valor que son ejecutados por los procesos que generan ventajas competitivas desde un panorama tecnológico, por lo que se puede decir que esta herramienta es un mecanismo innovador, ya que identifica los procesos específicos y generales que tienen una funcionalidad vital en el entorno productivo de una empresa; por otro lado, esta herramienta realmente proporcionará una perspectiva única en cuanto a los sistemas operativos y administrativos de una organización, que al considera sus principales bases desde una adecuación tecnológica en cada una de sus actividades.
  • La CVGH es una técnica diseñada para el análisis estratégico de las organizaciones que deseen gestionar sus recursos a través de nuevos mecanismos que generen  bienes y servicios de mayor calidad y tecnología, logrando al mismo tiempo un nivel competitivo en el entorno en  donde se desarrollen; ligado a esto, pueden conseguir un incremento de los ingresos que les asegure el éxito empresarial a partir del análisis estratégico y tecnológico.

Referencias Bibliográficas

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Womack, J. (2007). Learning to See. USA: Shingo Prize.


[a] Licenciatura en Gestión Tecnológica, Escuela Superior de Tizayuca, Tizayuca, Hidalgo, 43800, México

[b] Escuela Superior de Tizayuca, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Tizayuca, Hidalgo, 43800, México cristopher_antonio@hotmail.com, mamibzz@gmail.com

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