Modelos de madurez y su impacto en el desarrollo de las empresas

Dr. Oscar Montaño Arango
Doctor en Ingeniería con especialidad en Sistemas de Planeación

La alta competitividad existente en los mercados y las pautas que marca la globalización amplifican la incertidumbre del futuro inmediato de las empresas en México: eso se magnifica porque las capacidades de respuesta a las expectativas del sector donde participan (que es dinámico y cambiante) son ambiguas, originadas por el desconocimiento del nivel de madurez de sus procesos y prácticas, lo cual merma la capacidad de responder de los diferentes subsistemas que configuran a la empresa.

Es importante determinar las capacidades para implementar estrategias con éxito, que permitan mantener o elevar el desarrollo y disminuir el desperdicio organizacional. Hay empresas que son buenas en el desarrollo de las declaraciones de la misión y las estrategias, pero pobres en la capacidad para implementarlas en sus procesos. Es importante resaltar que las empresas avanzan por etapas en la implementación y desarrollo de sus procesos.

Las empresas emplean indicadores para medir su desarrollo y balance, y los comparan para establecer si se cumple con un estándar competitivo, lo cual en muchas ocasiones es una percepción parcial porque a partir de los resultados obtenidos, se debe entender si el conocimiento organizacional que se ha adquirido es suficiente para generar nuevos saberes, diseminarlo entre los miembros de la organización y materializarlo en productos y servicios.

Una buena estrategia, no es suficiente

Por lo anterior, definir la estrategia resulta complicado, pero si no se tiene la madurez-capacidad de respuesta, es en la implementación donde se encontrará la mayor dificultad. ¿Cómo contrarrestar esta situación? Las empresas han comprendido que tener una buena estrategia no es suficiente; es necesario diseñar o utilizar modelos que simplifiquen la complejidad y que den cuenta de esa estrategia y su implementación.

Watts Humphrey de la Universidad Carnegie Mellon, en 1989, fue el primero que se dio cuenta que era necesario aplicar este tipo de modelo en etapas, desarrollando el Capability Maturity Model (CMM) en el Instituto de Ingeniería de Software (SEI), identificando los impedimentos que suponían la implementación, los cuales categorizó en 5 niveles. Por lo que para fortalecer el modelo lo orientó a toda la organización, tomando en cuenta que la cultura organizacional es vital para la puesta en marcha. Observó que ninguna organización llevaría a cabo con éxito un marco de trabajo de madurez de 5 niveles si el comportamiento de éste no le daba un soporte, donde cada uno necesita un despliegue de procesos más sofisticado y maduro.

Los modelos identifican el comportamiento, habilidades, mecanismos, prácticas y tipos de aprendizaje que contribuyen a la madurez conjunta de las organizaciones, por lo que mapear el ciclo de conocimiento de las organizaciones es un esfuerzo que ayuda en la categorización de los patrones de crecimiento de una manera sistémica, dinámica y sistemática.

Modelos de madurez

Los modelos de madurez se enfocan en valorar por etapas de desarrollo donde se ha alcanzado cierto estado, lo cual permite hacer un diagnóstico de la organización para determinar cómo se encuentran valorados sus procesos en función de las mejores prácticas del medio donde compite y, en función de este estatus, valorar e implementar estrategias que permitan un crecimiento más homogéneo y constante.

Para que un modelo de madurez sea confiable, debe tener un sistema de medición de los elementos que lo conforman. Las mediciones son importantes porque si no se puede medir, no se puede gestionar, y porque medir es un componente crítico de cualquier sistema.

La madurez de una organización no guarda necesariamente relación con el nacimiento de la empresa, aunque la experiencia adquirida al paso de los años resulta un fuerte indicador empresarial para conocer qué tan madura es la empresa. Una empresa nueva bien estructurada puede tener más solidez que otra de mayor antigüedad que, al paso de los años, ha detenido su proceso evolutivo.

En las empresas es importante conocer el estado en el cual se encuentran y las condiciones de su medio donde opera y, de acuerdo a ello, trazar o proyectar alternativas para llevar a cabo sus objetivos. El contexto donde compiten las empresas es dinámico y cambiante, pues existen continuamente desarrollos, innovaciones, cambios de las preferencias de los clientes, cambios ambientales, políticos, sociales, económicos que afectan los niveles de madurez donde no existe un estado máximo por las variables que afectan al medio competitivo. Por lo que podemos establecer, que los modelos de madurez también son cambiantes y éstos describirán el desarrollo de una organización en sus diferentes niveles de acuerdo a cierto lapso de tiempo.

Las empresas competitivas son las que utilizan los modelos para evaluar, controlar, mejorar e integrar sus procesos internos claves con sus proveedores externos y clientes, tomando en consideración que el entorno competitivo las obliga a mejorar continuamente.