SERIE DE DIVULGACIÓN ACADÉMICA:

"INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS"

 

 

Cuarto Número: Octubre- diciembre 2002.

 

Contenido

Presentación
  Fortalecimiento académico del ICEA
Diversificación de la oferta educativa: creación de la Licenciatura en Mercadotecnia / Laura E Islas M.
  Artículos
Incubadoras de empresas de negocios / Gamaliel Ayala B.y Ma.Elena B. Becerril S.
El nuevo comercio mundial y su impacto en la sociedad / Jorge Hurtado P.
  MPyMES
Empresas Competitivas, Una Oportunidad para el Desarrollo Empresarial / Dolores M. Navarrete Z.
  Actualidad turística
Logros en materia de Turismo / Noemí Vega L.
 

Generación y aplicación del conocimiento

Proyectos de Investigación concluidos (2002).

 

·         Las colaboraciones son responsabilidad absoluta de los autores.

 

  

 

 

Presentación

 

Uno de los rasgos que caracteriza a la sociedad de inicio del siglo XXI  es su capacidad de apertura al mundo, a través del aprovechamiento intensivo del conocimiento, cuya generación, transmisión y apropiación se han convertido en asuntos de importancia estratégica. Y es precisamente al interior de las Instituciones de Educación Superior, donde la investigación científica, social y humanística, es visualizada como un elemento esencial para la vinculación de la universidad con los diversos actores sociales. Esta vinculación se hace realidad mediante el ejercicio tanto de la libertad de creación intelectual, consustancial al quehacer científico, como de la necesidad de generar y aprovechar el conocimiento específicamente requerido por la evolución social.

 

Así, el Instituto de Ciencias Económico Administrativas, a través de la Serie de Divulgación Académica, coadyuva en el avance hacia la generación y aplicación del conocimiento con la responsabilidad de sentar las bases para la reflexión crítica sobre los fenómenos organizacionales, encontrando una posición para vincularse directamente e interactuar con su entorno, generando y transmitiendo el conocimiento, intercambiando experiencias y estableciendo un mecanismo efectivo de comunicación con la sociedad.

 

Por otro lado, las acciones conjuntas desarrolladas por los Cuerpos Académicos han iniciado una importante sinergia a través de su interrelación interna y externa, brindando congruencia a los postulados establecidos en su Programa Integral de Fortalecimiento Institucional 2002-2006. Algunos de los resultados de este quehacer universitario se dan a conocer en el espacio de divulgación que hoy refleja parte de la actividad desarrollada al interior del Instituto de Ciencias Económico Administrativas.

 

Es preciso señalar que la tarea de difusión del Instituto de Ciencias Económico Administrativas es permanente y, gracias al esfuerzo de su comunidad académica, ha logrado incursionar en el espacio virtual a través de la página electrónica institucional, ampliando su cobertura en forma importante. Por tal motivo, reiteramos la invitación a profesores, alumnos y directivos para que compartan un poco de su valioso bagaje cultural e intelectual como parte de la máxima casa de estudios.

 

 

Atentamente

Comité Editorial

Ciudad Universitaria, diciembre de 2002.

 

 

 

    Fortalecimiento Académico del ICEA

Diversificación de la oferta educativa:

Creación de la Licenciatura en Mercadotecnia

 Laura E Islas M.

Líder del Cuerpo Académico de Administración

 

Como parte del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) 2002-2006 del Instituto de Ciencias Económico Administrativas, el pasado 12 de diciembre del año próximo pasado, el H. Consejo Universitario aprobó la creación del programa académico de Licenciatura en Mercadotecnia, constituyéndose en el sexto programa de nivel licenciatura que se integra a la oferta educativa de este instituto.

 

            La Licenciatura en Mercadotecnia se convierte así en la respuesta que ofrece el Área Académica de Administración a la creciente demanda de servicios educativos que requiere la sociedad para la formación de jóvenes en las áreas administrativas, por lo que frente al crecimiento sostenido de la matrícula, la toma de decisiones colegiada se orientó a la diversificación de los planes de estudios, previa realización de los estudios de pertinencia y factibilidad respectivos, cuyo resultado dictaría las acciones a seguir.

 

            En tal sentido, la construcción de este programa obedeció a los resultados obtenidos en el Estudio de Necesidades Sociales, el Estudio de Mercado Laboral y el Comparativo de Planes de Estudio de Licenciatura en Mercadotecnia; asimismo, en su estructuración fueron contempladas las directrices generales señaladas por los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES) para programas académicos de nivel licenciatura, criterios que ya están en operación en el resto de la oferta educativa del ICEA.

 

            Esta nueva Licenciatura contó con la valiosa participación de la Doctora en Administración María Luisa Saavedra y la Maestra en Administración de Organizaciones Dolores Margarita Navarrete, como coordinadoras del proyecto; el grupo de trabajo incorporó la participación de la Maestra en Administración de Instituciones de Educación Superior, Ma. del Rosario García Velázquez y la Maestra en Administración Laura E. Islas,  así como los Maestros en Negocios Internacionales Arlen Cerón e Iván Hernández. Cabe destacar que estos últimos son profesores investigadores de reciente incorporación al Instituto de Ciencias Económico Administrativas que en forma absolutamente entusiasta y decidida se integraron al equipo de trabajo enriqueciendo el proyecto de forma importante; también participaron el Dr. en Ciencias Sociales. Sócrates López, la  Maestra en Educación Yolanda Hernández y el Maestro en Administración de Organizaciones Tirso J. Hernández, como autores del Estudio de Necesidades Sociales. Por otra parte, se contó con la asesoría especializada de la División de Docencia y la Dirección de Planeación y Desarrollo  Educativo en las personas de la Dra Ma. Teresa Pantoja, Ing. José Juan Aguilar Lugo Marino y la Lic. Virginia Anaya, cuya presencia permitió integrar una sólida propuesta que hoy es una realidad y en el mes de julio de 2003, una oportunidad más de servir a la población del Estado de Hidalgo.

 

            La Licenciatura en Mercadotecnia nace con la visión de ser "reconocida por la alta aceptación social de sus egresados así como por su competitividad en la toma de decisiones para responder a la satisfacción de las necesidades, cambios y retos en los mercados nacionales e internacionales que marcan los nuevos procesos de globalización, sustentados por un programa educativo acreditado y por un cuerpo académico consolidado, que trae como ventaja la formación de nuevos investigadores logrando una sólida vinculación con los sectores social, económico y político, respaldados por procesos de evaluación académica y administrativa permanente, en el marco de la normatividad institucional".

 

            En este marco, acorde a la visión actual de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, este programa persigue objetivos curriculares muy precisos que aseguran al estudiante una formación científica, social, humanística y tecnológica de calidad en un esquema de vinculación con los sectores productivo, social y académico que propicia un mayor aprendizaje y la interrelación con el entorno.

 

            Asimismo, se contemplan diversos ejes de formación desde los cuales se desarrollan los procesos de enseñanza y abordan los contenidos curriculares para alcanzar la formación integral de los estudiantes. Dichos ejes son:

 

1.    Administrativo-Productivo. Acciones que permitan desarrollar las habilidades del alumno, respecto a la visión proactiva, la creatividad, la metodología del trabajo en equipo y una correcta comunicación.

 

2.    Instrumental-Investigación. Como consecuencia del acelerado desarrollo científico y tecnológico de nuestro tiempo, se requieren los elementos teóricos y metodológicos que faciliten la investigación, la actualización y la generación de conocimientos, así como el desarrollo de habilidades relacionadas con la innovación tecnológica.

 

3.    Humanista-Docente. Referido a las estrategias didácticas relacionadas con el fomento de las actitudes y valores adecuados para la relación humana dentro de su contexto educativo, este programa promoverá la responsabilidad frente al conocimiento y la investigación, la ética, la práctica educativa y el compromiso con su historia y su tiempo.

 

            La Licenciatura en Mercadotecnia se suma así al compromiso del Instituto de Ciencias Económico Administrativas y su comunidad académica por aportar propuestas significativas para la consolidación de la universidad pública y el aseguramiento de la calidad de la educación superior mexicana.

 

 

 

 

    Artículo

Incubadoras de empresas de negocios

(un modelo de negocios en Internet).

 

M.C. Gamaliel Ayala Brito y M.C. Betel Becerril Sánchez

Profesores Investigadores Área Académica de Contaduría

 

¿ Qué son las incubadoras de empresas de negocios?, ¿Cuál ha sido su desarrollo en el mundo y en México?, ¿ Quiénes participan en una incubadora? ¿Por qué las grandes empresas tienen interés en empresas nacientes?, ¿Cuál es el papel de las universidades en el desarrollo de incubadoras?, ¿ Son un apoyo, una moda, una tendencia, o una copia de modelos de otros países?, ¿Son de uso exclusivo de Internet?, ¿ Son para todo tipo de emprendedores?  Éstas y otras preguntas son el resultado de la investigación que presentamos en este artículo, esperamos resulte de su interés.

 

Definición: Una incubadora es una empresa de Internet que brinda apoyo estratégico, operativo, financiero, infraestructura física y tecnológica en algunos casos, a empresas de Internet nacientes.

 

I.- INTRODUCCIÓN

Las incubadoras se crearon con el fin de adquirir buenas ideas, financiarlas y lanzarlas al mercado a una velocidad superior. En el auge del Internet (5,000 puntos en el índice Nasdaq)  hasta marzo del 2000;  en América Latina proliferaron las incubadoras debido a que las posibilidades de posicionar una idea/proyecto de Internet parecía garantizada. El modelo de negocios fue la consecuencia más obvia del boom de Internet.

El modelo atrajo a grupos de emprendedores, a individuos que financiaban a las empresas nacientes, y a los consultores en estos modelos.

Internet vino amenos luego de la crisis de marzo del 2000 cuando los valores en bolsa decrecieron hasta un 90%; En el año 2001 de 300 incubadoras existentes en Europa se estima que sólo unas doce sobrevivirían.

 

Según el origen de la incubadora, sus servicios se pueden clasificar como sigue:

Consultoras de Internet (e-builders).-  Los proyectos/compañías no se encuentran diferenciados, comparten la administración, plataformas tecnológicas, espacio físico y personal: Carecen de financiamiento; su conocimiento tecnológico no es suficiente. Sus proyectos son un tanto inferiores.

Grupo de inversores.- Las expectativas de crecimiento de las nuevas tecnologías despiertan la participación del capital en estos proyectos. La mezcla del inversionista con el emprendedor e Internet se denominan incubadora.
Incubadoras completas (Full incubators).-  Cuentan con un equipo directivo, una política de inversión, metodología de análisis, canales de obtención de proyectos y buscan apoyo financiero, estratégico, operativo, tecnológico e infraestructura física. Estas son las verdaderas incubadoras.

 

II.-EL MODELO DE NEGOCIOS

El modelo de negocios de una incubadora se basa en la obtención de participaciones en el capital de empresas nacientes a cambio de financiamiento, consultoría estratégica, soluciones tecnológicas y / o infraestructura física, con el fin de obtener ganancias de capital sobre las inversiones realizadas.

 

            Los factores clave para acelerar los procesos son recursos humanos, infraestructura y capital, además de acortar los tiempos de desarrollo de las empresas nacientes y ofrecerles una red de contactos previamente establecidos.

 

            La incubadora se valoriza con ampliaciones de capital y financiamientos. El modelo es la generación de capital intensivo con ventas estratégicas, salida a bolsa, obtención de liquidez y de dividendos. La empresa naciente debe reinvertir lo máximo posible. La responsabilidad del financiamiento corresponde a la incubadora.

 

            Se debe considerar un tope máximo de inversión por compañía y un porcentaje de quiebras, por lo que la diversificación también es clave en una incubadora.

 

III.- SERVICIOS

Las incubadoras invierten en la empresa naciente, dado que los emprendedores necesitan los primeros aportes de capital para contratar o completar el equipo directivo, terminar la plataforma tecnológica y comenzar la expansión geográfica. La colaboración de una incubadora es fundamental.

 

            La experiencia de la incubadora en proyectos anteriores y la red de contactos con inversores, empresas de tecnología, portales, abogados, contadores, etc. es muy valiosa para los emprendedores.

 

            Los servicios que la incubadora debe ofrecer son apoyos de tipo:

 

Financiero.- La incubadora aporta capital a cambio de una participación en el capital de la nueva empresa; intenta obtener el 51% de las acciones, aunque también es común que participe en un 25%. A su vez colabora en la obtención de nuevos socios para el proyecto o proyectos posteriores.

 

Estratégico.- La incubadora colabora en tres aspectos estratégicos:

1.       La definición y redefinición constante del modelo de negocio adecuando su estrategia a las realidades cambiantes del mercado tecnológico.

2.       La definición de las variables estratégicas o parámetros que serán evaluados para analizar la evolución de la nueva compañía, y

3.       Analizar las oportunidades de fusión y/o adquisición que surjan.

 

Operativo.- En este nivel, la incubadora se encarga, al costo más bajo posible, de:

1.       El seguimiento y control de las variables estratégicas

2.       La elaboración de políticas y procedimientos

3.       Coordinación de las actividades y utilización de los recursos.

4.       Alianzas con proveedores de servicios como son: servicios contables, legales, telefónicos, de Internet, etc.

 

Infraestructura.- Proveer espacio físico, estructura de personal común en administración, contabilidad, secretariado y recepción. El ahorro en tiempo de la puesta en marcha de estos servicios es sumamente valioso.

 

Tecnológico.- En algunos casos, las incubadoras también ofrecen tecnología compartida, por ejemplo: servidores de cómputo, licencias, consultoría, etc. A medida que los proyectos van madurando, se van independizando en su tecnología y soluciones propias.

 

            Cuanto mayor sea la oferta de servicios ofrecidos, mejor será la ventaja competitiva frente a otras incubadoras. También permitirá ofrecer una mejor capacidad de negociación frente a los emprendedores. Algunas incubadoras cobran estos servicios a cambio de una participación accionaria adicional.

 

IV.- PORTAFOLIO

La confección del portafolio de una incubadora debe perseguir una estrategia. Es conveniente tener un sector focal, dado que no se pueden obtener habilidades en todos los sectores. Las incubadoras se especializan por industrias o áreas geográficas; pueden ser proveedoras de otros negocios o vender al consumidor final.

 

            Es conveniente invertir en proyectos con altas sinergias. Es importante la programación de los flujos de efectivo, las inversiones deben hacerse paulatinamente  a medida que se van obteniendo socios para los proyectos iniciales y así evitar una crisis de liquidez.

 

Cobro de servicios a las compañías del portafolio.- La incubadora no debe absorber los gastos propios de las empresas incubadas; las reglas del juego deben ser definidas desde un principio. En el pasado, debido a la gran informalidad con la que muchas incubadoras surgieron, y a la falta de delimitación de los gastos incurridos, las incubadoras sufrieron tanto trastornos operativos como de liquidez. Los aspectos que sirven de base para aclarar desde un principio los gastos son:

Espacios comunes.- En general, los costos del uso del espacio se distribuyen según tres parámetros:

1.       Número de empresas

2.       Cantidad de empleados por empresa, y

3.       Cantidad de m2. asignados a cada empresa.

Hay que tener en cuenta los procesos de crecimiento; las empresas no están dispuestas a pagar servicios que no usan pero que sí solicitaron. Todos los requerimientos deben ser por escrito.

Licencias de software.- Según la naturaleza del software, lo lógico es que los costos se distribuyan según el número de usuarios o numero de empresas. Hay que tener cuidado con los cambios de plataforma que pudiera solicitar alguna compañía del portafolio.

Personal.- Las problemáticas de distribución de costos relacionadas con el personal son:

1.       Se puede utilizar como criterio de repartición el número de empleados por compañía.

2.       Las empresas incubadas suelen hacer ofertas de empleo a los empleados de la incubadora.

3.       Los empleados desean obtener acciones de las compañías, tanto de la incubadora como de la incubada.

A medida que la incubadora vaya bajando su participación en el capital de la incubada, por el ingreso de nuevos socios inversionistas, más le deberán facturar, ya que si no lo hacen, estarían subsidiando a los nuevos inversores.

 

V.- POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Para comprender el valor agregado de las actividades de una incubadora hay que comprender cual es su posicionamiento, sin olvidar que sus clientes son los emprendedores.

 

            Se debe comparar cuál es el valor que la incubadora agrega a los emprendedores frente a otros posibles inversores como son: la banca, consultores, emprendedores, grupos inversores y la incubadora misma. El análisis por actividad es el siguiente:

Ideas.- Los emprendedores definen proyectos; los consultores y las incubadoras pueden llegar a desarrollar proyectos internos; La banca y los grupos de inversión no generan proyectos, los financian.

Financiamiento.- La banca y los grupos inversionistas financian proyectos; las incubadoras también financian, pero no tienen gran capital; los consultores pueden financiar, si están generando flujos de efectivo con otros proyectos, su financiación es limitada; los emprendedores no financian proyectos.

Equipo de gestión.- Los emprendedores deberían constituir un grupo de gestión, pero no siempre lo hacen; la incubadora tiene la capacidad de armar y fortificar equipos de gestión gracias a sus contactos; los consultores colaboran con sus equipos para sus proyectos internos.

Tecnología.- Los inversores no proporcionan tecnología; las incubadoras si proporcionan tecnología cuando están focalizadas en un sector medio-alto o cuando cuentan con un consultor especializado en su portafolio. Los consultores son proveedores de soluciones tecnológicas o cuentan con acceso a la misma.

Oficinas.- Las incubadoras son las únicas que ofrecen servicios de espacio, oficina e infraestructura a los emprendedores.

Expansión geográfica.- El mayor valor agregado lo aporta la incubadora que el resto de los agentes; su mayor valor es la inserción de la nueva empresa en un nuevo mercado. Los tiempos de instalación son de tres meses a 45 días para el mejor de los casos. Los emprendedores, grupos de inversores y consultores suelen ser más locales. Los emprendedores de otros países suelen lanzar compañías regionales en otros mercados.

Proveedores.- Las incubadoras cuentan con una serie de proveedores ya evaluados y hasta contratados; los consultores sólo cuentan con una parte; los otros agentes deben montar la estructura desde su comienzo.

Alianzas.- Las incubadoras son las más enfocadas en la búsqueda de socios, pues buscan la colaboración en los portales, socios tecnológicos, etc.; los consultores suelen tener alianzas tecnológicas. Los emprendedores deben empezar desde cero.

 

VI.- ORIGEN DE LOS PROYECTOS

Las incubadoras tienen tres formas principales de participar en el origen de los proyectos:

1.- Inversor.- A partir de la recepción de planes de negocios se decide invertir en un proyecto seleccionado. Es conveniente contar con la mayor cantidad de proyectos posibles. La calidad de los proyectos depende del posicionamiento de la incubadora. Los dos posicionamientos posibles son:

·         Cuanto menos se invierta por proyecto, mayor será la cantidad de proyectos presentados y menor será su calidad.

·         Cuanto mayores son los montos a invertir  por proyecto y más avanzada sea la inversión al respecto de la evolución de la compañía mejores proyectos recibirán.

Si la incubadora no cuenta con suficiente financiamiento sólo podrá posicionarse como originaria-minorista.

2.- Desarrollador.- Se da cuando los proyectos se generan internamente al identificarse una oportunidad en el mercado. La forma más común de originar estos proyectos es en un debate consultivo en reuniones estratégicas. Otra forma son los concursos internos donde socios, ejecutivos y empleados presentan ideas que se analizan a cambio de un premio determinado.

3.- Importador/exportador.- Empresas ya consolidadas se interesan en contar con los servicios de una incubadora que les facilite el desembarco en un mercado específico.

 

VII.- VALORIZACIÓN

            Una incubadora se valoriza por la suma de partes, la cual consiste en la suma de las valorizaciones de las empresas pertenecientes a su portafolio. La valorización la integran la participación accionaria, las utilidades o pérdidas, y el efectivo disponible y a generarse.

 

VIII.- EMPRESAS DE ACELERACIÓN / INCUBACIÓN

Se han creado centros de incubación con el fin de impulsar proyectos que les resultan de interés, o empresas del mundo tecnológico lo han hecho para fomentar sus productos; estas son:

Las cinco grandes consultoras.- 1) Accenture, 2) Delloite & Touch, 3) Price Watter House, 4) Arthur Andersen y 5) Ernest Young

Consultoras estratégicas.- También actúan como aceleradoras y son: McKinsey, Booz Allen Hamilton y BCG.

Empresas del mundo tecnológico.- Son: INTEL, IBM, HP, DELL, etc.

 

Las empresas de aceleración / incubación mencionadas se concentran en proyectos más maduros y con un alto potencial. Sus servicios no llegan a cubrir los mínimos señalados en la definición de una incubadora completa, sin embargo tienen alto impacto en el mercado por el prestigio de la marca que representan.

 

IX.- DESARROLLO EN MÉXICO

            En México ha sido el sector universitario el que se ha preocupado por desarrollar este tipo de apoyos para sus alumnos dado que sólo el 20 % de los egresados encuentra un buen empleo, y las Universidades se preocupan tanto por atender la demanda social como por que el egresado se pueda convertir en empresario a temprana edad. Así tenemos publicadas en Internet al menos dos incubadoras de tipo universitario: ITESM, y UNITEC.

 

            Su forma de trabajo puede ser como lo siguiente:

1.- Se define a la incubadora de empresas en negocios electrónicos y tecnología de información.- Está formada por un conjunto de recursos que apoyan a un equipo de personas emprendedoras en la creación de una empresa, basada en una idea de negocios innovadora y con factibilidad de éxito en el mercado, y para la cual la tecnología de internet es componente fundamental. Para ello ofrece asesoría especializada en temas técnicos y del ámbito de los negocios, espacio físico e infraestructura tecnológica, así como apoyos académicos y de gestión para facilitar el acceso de aquellos proyectos con mérito tecnológico y potencial de negocio a posibles inversionistas.

2.- Origen de la idea en UNITEC.- Nace de una alianza con fines educativos establecida entre la Unitec y Sun Microsystems, Inc.

3.- Apoyos que ofrece la incubadora.

Infraestructura.- Un laboratorio para incubar y desarrollar prototipos con 30 computadoras, y 6 servidores; un laboratorio de enseñanza con 30 estaciones de trabajo.

Software avanzado.- i-Planet, Java y Solaris

Asesoría especializada en: Elaboración de planes de negocios, Negocios electrónicos (e-business), Desarrollo de software. 

4.- Concursos.- Participan en concursos la comunidad universitaria UNITEC, alumnos, exalumnos y profesores, así como alumnos de otras universidades, empresas e individuos interesados en desarrollar negocios electrónicos.

5.- Formación de equipos.- Los equipos se integran por un mínimo de 2 y un máximo de 6 miembros, y se clasifican en los siguientes tipos:

Equipo A.- Con alumnos, exalumnos y profesores de licenciatura o posgrado, profesores de Unitec y un 40 % de alumnos de otras universidades.

Equipo B.- Alumnos externos de otras universidades de licenciatura o posgrado.

Equipo C.- Dirigido por líder de proyecto externo, con 60 % de alumnos o profesores Unitec.

Equipo D.- Dirigido por una empresa con 60 % de miembros de la comunidad Unitec

Equipo E.- Constituido por una empresa. Los participantes son empleados de una empresa.

 6.- Beneficios al participar en un concurso.- Tener la oportunidad de ganar el concurso para ingresar a la incubadora contando con todos los apoyos, además poder llevar dos seminarios a escoger de los siguientes:

·         Seminario sobre el alcance del software i-Planet.

·         Seminario de orientación para el desarrollo de planes de negocio.

·         Seminario de nociones sobre negocios electrónicos.

7.- Beneficios al ingresar a la incubadora

a).- Llevar a la práctica una idea de negocio.

b).- Materializar la idea de negocio.

c).- Elaborar el propio plan de negocio con asesoría especializada.

d).- Presentar la idea a un inversionista potencial en la forma de un plan de negocio.

e).- Aprender sobre negocios electrónicos y software avanzado i-Planet, Java y Solaris.

f).- Preparación para obtener una certificación válida en todo el mundo con reconocimiento empresarial.

g).-Obtener apoyos académicos y de gestión para el inicio, desarrollo y sustentabilidad de la empresa.

h).- Uso de tecnología de punta sin inversión en equipo.

i).- Beneficios del apoyo académico y de gestión de la incubadora.

 

8.- Proceso para entrar al concurso.- Generar una idea de negocio, y organizar un equipo de trabajo. El equipo será el que desarrolle el plan de negocio, y muy probablemente también será el equipo gerencial que dirija a la futura empresa.

9.- Organización del equipo para entrar al concurso

a).- Invitar a amigos de diferentes carreras, especialidades o maestrías.

b).- Analizar el tipo de negocio a incursionar y asegurarse de incluir en el equipo a quien conozca de ese negocio.

c).- Integrar a gente de sistemas o informática para la programación de los prototipos.

10.- Etapas para participar

a).- Inscribir formalmente el equipo de trabajo.

b).- Cada miembro del equipo debe cursar 2 seminarios de 12 horas cada uno, previos al concurso.

c).- El equipo evalúa y estructura su idea de negocio, y elabora un plan de negocio.

d).- El plan de negocio es entregado en tiempo y forma para su ingreso al concurso.

e).- El Comité de Evaluación selecciona aquellos planes de negocio potencialmente exitoso y sustentados en argumentos sólidos y convincentes.

f).- Los equipos seleccionados tienen la oportunidad de asistir a diversos cursos (técnicos, y de negocios) en modalidad normal o semi-intensiva, a fin de desarrollar su prototipo rápida y eficientemente, así como estar preparados para ponerlo a consideración de posibles inversionistas. Estos cursos tienen un alto porcentaje de beca.

g).- Los equipos desarrollan su idea de negocio en las instalaciones de la incubadora, con la tutoría y los apoyos que ofrece la incubadora durante un periodo de 4 meses con extensión a un total de 6 meses.

 

X.- UNA INCUBADORA DE FRANQUICIAS PARA MÉXICO

Este concepto de servicio fue diseñado para estimular la conversión de negocios micro y pequeños en cadenas organizadas, constituye el primer paso para la creación de programas integrales de franquicias.

La incubadora permite a los clientes iniciar un programa de expansión con el mínimo de inversión y riesgo, durante el cual alcanzan la madurez para afrontar las responsabilidades de un programa de franquicias profesional.

Francorp es un grupo líder mundial en el desarrollo de franquicias, creó este servicio que permitirá a los negocios micro y pequeños el inicio a la creación de cadenas de franquicias en forma rápida y práctica a una fracción de costo y tiempo que implica un programa de franquicias.

 

XI.- CONCLUSIONES

1.- El éxito de una incubadora está basado en la habilidad para seleccionar proyectos rentables, capacidad para atraer a profesionales idóneos, mantener una estructura de costos mínima y contar con excelentes fuentes de acceso al capital, o en su defecto contar con la capacidad de realizar ventas estratégicas o invertir en compañías generadoras de efectivo.

 

2.- La composición del portafolio también es importante para el éxito, cuanto mayores sean las sinergias entre los proyectos, mayor será el valor agregado que otorgue la incubadora, por lo que podrá obtener mayor valor.

 

3.- Sus ventajas competitivas frente a otro tipo de inversionistas son mayores en las primeras fases, ya que la gama de servicios es muy atractiva para los emprendedores, que requieren  focalizar sus energías en desarrollar sus empresas. El proceso de implementación y la relación con los emprendedores son críticos para el éxito.

 

4.- En el futuro sólo los proyectos de alto componente tecnológico como plataformas inalámbricas, banda ancha, etc., serán incubados en modelos maduros centrándose y estrechando vínculos en áreas de negocios de las empresas tradicionales. Los proyectos no serán presentados por jóvenes emprendedores, sino por profesionales con un importante conocimiento del sector que desean incubar.

Referencias Bibliográficas

·          De Núñez y Lugones, Fernando Alberto, Modelos de negocios en internet, Mc. Graw Hill, Madrid, 2001.

·          www.unitec.mx/incubadora; Email: incubadora@ unitec. mx

·          www.francorpmexico.com; Email: francorp@francorpmexico.com

·          www.consulting-es.com;

  Artículo

 El nuevo comercio mundial y su impacto en la sociedad.

M.A. Jorge Hurtado P.

Profesor Investigador Área Académica de Administración

 

El mercadólogo de hoy en día, además de dominar la mezcla de la mercadotecnia o bien las cuatro P'es (precio, plaza, promoción y producto), debe también manejar, por las nuevas competencias que se viven, una cultura muy amplia y conocimientos específicos en áreas como la economía, antropología, geografía, historia, idiomas (principalmente el lenguaje popular), derecho, derecho internacional, demografía, aspectos fiscales tanto nacionales como internacionales, tradiciones, costumbres, psicología, etc.

 

Autores como Czinkota y Ronkainen, afirman que "hacer marketing es hoy por hoy, tanto una ciencia como un arte, debido a la gran diversidad y complejidad de las decisiones que se tienen que tomar en los diferentes mercados, todas afectadas en un mayor o menor grado por el proceso de la globalización".

 

La mercadotecnia global se ha dado desde la antigüedad, tan sólo recordemos que América se descubrió gracias al comercio internacional, ya que Cristóbal Colón quería hallar una nueva ruta para traer diferentes productos a España.

 

Pero no debemos perder de vista que éste tipo de comercio era entre puntos muy específicos y sólo de unos cuantos productos, no como ahora se hace, en donde una empresa puede vender sus artículos en casi todo el globo terráqueo (Ej. Coca-Cola, Pepsi, Marlboro, Nike, W.V., Ford, Honda, Toyota, etc.).

 

Las compras están sujetas a un sinnúmero de variables, a veces tan grandes que abruman a los consumidores. Cuando se quiere adquirir algún producto, cada miembro de la familia tendrá muy variados referentes, que harán parecer la compra como la decisión más importante de su vida, principalmente cuando se trata de productos duraderos que conllevan una inversión importante como sería la adquisición de un vehículo, un refrigerador, un modular, etc. El consumidor se enfrentará primero, a una gran cantidad de locales que ofrecen el mismo producto, que cada uno maneja diferentes planes de financiamiento, prestigio del local, ubicación, horario, etc. Segundo, habiendo decidido ya el lugar, ahora se enfrentará a la elección de que marca comprar, que modelo elegir y las características más relevantes del mismo. Por último, la incertidumbre del consumidor sobre el tiempo en que el aparato estará vigente, aspecto que ha cobrado una relevancia superior debido a que la tecnología "avanzada a diario", frase que es literalmente cierta, recordemos tan sólo que ya muchas empresas están manejando el concepto de "obsolescencia planeada", técnica que permite a las organizaciones calcular con mucha precisión cuándo saldrá un producto del mercado y cuando entrará otro y con que características. Algunos ejemplos lo constituyen los fabricantes de hojas de afeitar, fabricantes de software y hardware, de automóviles, etc.

 

Estos nuevos aspectos culturales del comercio, no tan sólo han afectado a los consumidores, sino también la forma de gobernar un país, dicho de otra manera, los gobiernos de todo el mundo tienen que prestar especial atención a temas como la reconversión industrial, antidoping, firma de Tratados de Libre Comercio, cuidado del medio ambiente, reglamentación del uso del suelo, ampliación y mejoramiento de vías de comunicación, adaptación y readecuación de puertos para recibir barcos de gran calaje, por lo que su equipo de trabajo (gabinete), deberá contar entre otros muchos expertos con mercadólogos, doctos en derecho internacional, administración tributaria internacional, comercio internacional, negocios internacionales, sociólogos, etc., para poder estar en posibilidad de tomar decisiones acordes a las nuevas exigencias de la economía globalizada.

 

Las empresas también han ido modificando sus esquemas de decisión respecto a quien dirigirá el "barco". La Ford Motor Compañy, es una de las que encabeza ésta lista, sorprendió a todo mundo cuando en los años '90 nombro a Daniel Goeudervert como director de Ford en Alemania, y no porque fuera francés, sino porque era de profesión Humanista y escritor, ya que la tradición dictaba que ese puesto debía ser ocupado por un ingeniero mecánico o electricista.

 

Alrededor de una década después del nombramiento de Daniel Goeudervert, la Ford nuevamente sorprendió a todos cuando nombro como máximo dirigente de la Ford en México a Katleen Ligocky, esto por dos razones, una porque era mujer y otra porque además era historiadora, pero estas decisiones del alto mando de la Ford obedecen a un razonamiento lógico.

 

En primer instancia con el nombramiento de Daniel Goeudervert se trato de que pudiera hacer frente  a los retos que implicaba en aquel entonces la incipiente unión europea y que se iban a fusionar varios mercados con características muy diversas, por lo que seria mas fácil a un humanista comprender esa diversidad de rasgos culturales que a un profesional de una área dura.

 

Respecto a Kathleen Ligocky, se afirma que de acuerdo a las tendencias, hacia el año 2005, la mujer tendrá aproximadamente un 75% de poder decidir la compra de un vehículo, por lo que la Ford se esta anticipando a estos acontecimientos.

 

Las Universidades no son ajenas a todos estos cambios, también se ven afectadas, hoy tienen necesariamente que modificar su dinámica interna y externa. Como ejemplo,  podemos citar que en los años 80's, cuando se elaboraba un plan de estudios, éste era vigente por muchos años, asimismo los catedráticos elaboraban algún material didáctico que era pertinente por varias generaciones, pero hoy ya no es así, los tiempos se han acortado y es imprescindible que el material didáctico y los programas de estudio que se elaboran sean revisados y actualizados cuando mucho de un semestre a otro, lo cual ahora es factible y relativamente sencillo debido al avance de los sistemas electrónicos.

 

Estos cambios tan radicales que están sucediendo en el mundo actual, deben ser observados muy de cerca por los estudiosos de la administración y en general de las ciencias sociales, ya que se requerirán día a día profesionales con visión de largo plazo, expertos en planeación estratégica y capaces de entender una gran diversidad de culturas. Este es el reto al que tendremos que enfrentarnos los que estudiamos a la administración en el siglo XXI.

Referencias Bibliográficas

Czinkota, Michael R.; Ronkainen, Ilkka: Marketing Internacional. México. Editorial Prentice Hall.

Terpstra & Russow: Introducción a la Mercadotecnia Internacional. México. Editorial Soluciones Empresariales.

 

 

 

M P y M E S

Empresas competitivas,

una oportunidad para el desarrollo empresarial.

 

M.A. Dolores M. Navarrete Zorrilla

Profesor Investigador Área Académica de Administración

 

Tomando en consideración que toda empresa debe tener ciertas características en cuanto a estructura, cultura, entorno y tipo de gestión, he considerado importante realizar un análisis con el único propósito de retomar un concepto primordial, LA COMPETITIVIDAD, como elemento  para lograr una alta productividad en los mercados en los que las organizaciones se desarrollan. Para alcanzarla, es necesario que exista:

 

·         Eficiencia, productividad e inteligencia de mercados.

·         Medir su capacidad de competencia no sólo con las empresas de su entorno regional, sino también con empresas del ámbito nacional e internacional.

·         Las empresas que exportan tienen relaciones con el exterior o simplemente compiten con productos importados, por lo que deben merdir su grado de competencia bajo dos tipos de factores:

o        Factor macro. Son los factores externos que afectan su competitividad: seguridad, infraestructura nacional, la regulación empresarial, tarifas de impuestos, educación promedio de los trabajadores y la capacidad de consumo de sus clientes.

o        Factor midro. Son los factores internos que afecta su competitividad: procesos de gestión, procesos productivos, grado de agresión tecnológica, costos de materia prima, nivel de partes defectuosas y, en general, todas las relaciones internas a la empresa que afectan su competitividad.

 

Asimismo, es necesario considerar una serie de elementos que intervienen para que las empresas puedan competir. Estos, se presentan en la figura que aparece a continuación:

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

 

El Clima Competitivo. La evolución de las empresas en nuestros tiempos se ha multiplicado notablemente ante la dinámica del cambio y la presencia de ciclos de negocios cada vez más cortos, de tal manera que las organizaciones pasan por periodos muy reducidos desde su origen hasta su crecimiento, madurez y declinación; la competencia en el mercado local, nacional e internacional se torna cada día más exigente, pues en las dos últimas décadas el desarrollo industrial se ha conformado acorde al marco de referencia del nuevo sistema técnico que gira en torno a la informática, las telecomunicaciones y la robótica. Dichos factores hicieron que llegara el fin de la era de las ventajas adquiridas y se inicie una nueva era, la de las ventajas construidas.

 

En esta nueva fase el eje se desplaza de la exigencia de abundantes recursos naturales y mano de obra hacia la posesión del dominio científico, tecnológico y a la capacidad de innovación y como consecuencia las micros, pequeñas y medianas empresas se han visto con una marcada presión en el contexto de la supervivencia organizacional. Sin lugar a dudas, el camino a seguir es la implementación de sistemas de un orden operativo-administrativo en cada nivel de las organizaciones, pero debido a los cambios antes mencionados, se cuenta con impedimentos importantes como falta de recursos humanos y financieros para su logro.

 

       Si se ve desde el punto de vista de las empresas mexicanas, la gran mayoría utilizan sistemas de control administrativo manuales, demostrando en gran medida falta de planeación, organización, integración y control. Este tipo de empresas no se preocupan por tener una competencia en el marco local, nacional e internacional.

 

La Planeación Estratégica. En las empresas existen beneficios significativos que es posible  obtener si se realizara un proceso explícito para la formulación de una estrategia:  asegurar que por lo menos las políticas de los departamentos funcionales estén coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes. Es importante que exista la planeación estratégica que permite determinar los propósitos principales de una organización que generalmente se fundamentan en una visión de largo plazo para mantener la competitividad de la organización, es decir, debe estar relacionado con el futuro. La planeación tiene que ver con lo que podamos construir en ese futuro y también con las acciones contingentes de lo que podemos evitar. Siendo realistas, los dueños de este tipo de empresas les interesan más las experiencias adquiridas que invertir recursos para actualizar su funcionamiento y ser más competitivos.

 

            Es común en este tipo de empresas que los dueños no se preocupen por aplicar los nuevos sistemas de calidad pues se conforman con cumplir con sus clientes sin interesarles que sus productos compitan como lo exige el mercado de consumo.

 

            Si en los negocios se utilizan las herramientas de la cultura de calidad, la innovación, el análisis de medición de valores, la calidad del servicio, serán empresas competitivas pues el cliente es un factor importante que hay que cuidar pues de ellos depende la superviviencia constante de las organizaciones en situaciones de crisis.

 

            De los puntos mencionados es importante destacar la necesidad de desarrollar un diagnóstico de la empresa; determinar el costo de implantar un sistema de cambio de cultura organizacional, quién lo implanta, darle seguimiento y evaluar sus resultados. Por desconocer todos estos aspectos, muchas empresas no son productivas y se estancan en su desarrollo. Es importante rescatar estos elementos y llevarlos a la práctica, con el único propósito de incrementar como ya se mencionó desde el principio, la productividad empresarial.

 

 

 

 

 

 

Actualidad Turística

Logros en materia de turismo.

M.A. Noemí Vega Lugo

Profesora Investigadora Área Académica de Turismo

 

Actualmente el turismo es una de las actividades económicas más importantes del mundo, es por ello que se convierte en una de las más prometedoras alternativas de desarrollo. Actualmente México se ubica en el octavo lugar a nivel mundial en cuanto a llegadas de turistas y en doceavo lugar en lo relativo a captación de divisas. La presente administración federal y estatal se han preocupado por dar impulso a este sector para lo cual es indispensable conjuntar esfuerzos a fin de alcanzar la modernidad y la competitividad que permita al turista y visitante obtener productos y servicios de calidad.

 

Según datos proporcionados por la Secretaría de Turismo Federal y Estatal se han llevado a cabo las siguientes acciones que permiten el impulso del sector turístico.

 

En el ámbito federal las acciones mas relevantes en el año 2002 fueron:

·         Se formó y capacitó a 60 instructores y facilitadores en materia de innovación y calidad; se realizó el diagnóstico organizacional a fin de medir la efectividad institucional y el clima laboral;  y fue desarrollado el Programa de Desregulación y Rediseño Normativo del Sector Turismo.

·         A fin de estimular la inversión hotelera, en el seno del Comité de Hospedaje que integran la Secretaría de Turismo, la Comisión  Federal de Mejora Regulatoria y la Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles, se logró reducir hasta en un 75% los trámites federales identificados por dicha asociación que se tenían que realizar para la apertura de nuevas instalaciones.

·         Del total de recursos, 474.4 millones de pesos se canalizaron a la promoción del ámbito internacional, se han negociado convenios con 24 entidades federativas, ascendiendo las aportaciones a 98 millones de pesos para apoyar la promoción del mercado doméstico, más de 11 millones de dólares para el mercado norteamericano y más de 690 mil dólares al mercado Latinoamericano, y para Europa se tiene una inversión de 2.4 millones de dólares.

·         Durante la XXVII edición anual del Tianguis Turístico México 2002, el foro más relevante de la comercialización y promoción de la oferta turística nacional, se concentraron 20,477 citas preestablecidas, cifra dos veces superior a la del año anterior y se contó con la participación de 2, 452 proveedores de servicios turísticos; además concurrieron 1 264 compradores certificados provenientes de 29 países, destacando 375 compradores nacionales; estuvieron presentes 251 periodistas internacionales y 250 nacionales. Cabe hacer mención que la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo a través de la Licenciatura en Turismo que se imparte en el Instituto de Ciencias Económico Administrativas, también participó  en este relevante evento, mismo que permitió que los alumnos acudieran a conferencias, ampliando así sus conocimientos, y visión del turismo.

·         Los servicios que se proporcionan a través de INFOTUR, permitieron informar y orientar sobre los destinos, servicios y atractivos turísticos del país a 331 179 turistas, 106.7 % más que lo reportado en el mismo periodo del año anterior.

·         Durante los primeros meses de 2002 se encontraban en ejecución inversiones privadas por 1 436.4 millones de dólares, cantidad que supero en 9.5% la meta comprometida para todo el año 2002. del total, corresponde el 81.5% a inversión nacional y el restante 18.5% a la inversión extranjera.

·         Durante el periodo de septiembre de 2001 a agosto de 2002, se han incorporado 859 PYMES turísticas a esquemas de modernización, de las cuales 629 participaron en acciones de capacitación empresarial, 26 recibieron apoyos de capacitación y asesoría técnica para la implementación del Distintivo "H", 88 en ISO 9000-2000 y 116 en mejora de procesos.

·         La llegada de turistas nacionales a hoteles en el primer semestre del 2002, se estima que alcanzó un monto de 22 796 miles, lo que arroja un crecimiento del 0.8% respecto del mismo periodo del año anterior.

·         De conformidad con la información suministrada por los gobiernos de las 32 entidades federativas al mes de mayo del 2002, la oferta de alojamiento del país ascendió a 452,116 cuartos. Los estados que registraron el mayor incremento en su oferta fueron: Quintana Roo, Nayarit, Baja California Sur, Sinaloa, Jalisco, Yucatán y Distrito  Federal, que en conjunto representaron el 39.96% de aumento de cuartos.

 

En el ámbito estatal las acciones más relevantes en el año 2002 fueron:

 

·         Se logró una inversión en infraestructura turística de 41 millones de pesos, además de los proyectos de inversión que se tienen firmados con la Secretaría de Turismo Federal, Instituto Nacional Indigenista y Secretaría de Desarrollo Social, para beneficiar a 10 comunidades mediante recursos por 15 millones 497 mil pesos.

·         Se trabajo en la conformación del proyecto de Ley Estatal de Turismo, para lo cual se llevaron a cabo talleres y foros regionales con la finalidad de evaluar y consensar el documento que presentarían al Ejecutivo de la entidad, para luego ser turnado al legislativo para su aprobación.

·         En el Municipio de Huasca de Ocampo se realizó la remodelación de su imagen urbana, dentro de la segunda etapa del programa "Pueblos Mágicos", en donde los gobiernos federal, estatal y municipal aportaron 6 millones de pesos divididos en partes iguales.

·         Se contará con la participación del instituto Nacional de Antropología e Historia para la zona arqueológica de Tula de Allende, así como de la Secretaría de Desarrollo Social para proyectos en Nopalillo, el Cerezo, Huasca, Mineral del Monte y Mineral del Chico. Gracias a lo cual los recursos destinados al sector crecerán este año en 7.2 millones de pesos, con lo que la inversión federal llegará a los 19 millones de pesos.

·         En tres años se ha dado instrucción turística a 12 mil personas; se opera un Fondo de Apoyo a la Micro y Pequeña empresa Turística;  se han puesto en operación 10 hoteles que ofertan 259 habitaciones adicionales a las 5 mil 766 existentes.

·         Se han abierto 201 restaurantes para contar con un total de 612, además de que operan 4 transportadoras turísticas más, con lo que ya existen 18 en el estado; con la apertura de 16 balnearios Hidalgo tiene ya 65, lo que lo ubica en la república como segundo lugar nacional, algunos de estos con instalaciones de aguas termales.

·         El turismo en el estado es cada día más atractivo por lo que en el 2002 tuvo más de 2 millones 200 mil visitantes.

·         Se realizaron en la entidad 30 producciones cinematográficas durante 2002, con una derrama económica de 2 millones 500 mil pesos y la generación de 1,360 empleos temporales.

·         Se trabaja en estudios de viabilidad para la implementación de Spa's en balnearios en la Ruta de Salud y del estudio "Plan de Desarrollo Urbano Turístico dentro de Tula", en donde participan el Gobierno de Hidalgo, Fonatur, Banobras y el Municipio de Tula de Allende.

·         Por último, mencionaremos la creación de las asociaciones de: Guías Turísticos, Transportistas, Agencias de Viajes y Haciendas y Casas Rurales.

 

Como podrá darse cuenta con las acciones antes descritas, el turismo ya no se ve solamente como el "viajar", sino que representa mucho más que eso; permite a una región desarrollarse, generar divisas y lograr que las personas inmersas en esta actividad cuenten con un empleo digno que les permita un mejor nivel de vida.

 

Conjuntemos esfuerzos con el gobierno apoyando al turista y proporcionándole un servicio de calidad con la calidez que caracteriza al mexicano.

Referencias Bibliográficas

Segundo Informe de Gobierno del C. Presidente de la República Vicente Fox Quezada.

Informe del Secretario de Turismo del Estado de Hidalgo, Joel Guerrero Juárez.

 

 

 

Generación y Aplicación del Conocimiento

 

2002: Proyectos de investigación concluidos.

Cuerpo Académico de Administración

 

 

 

 

Título

Responsables

 

Caracterización de los procesos de contratación en las pequeñas y medianas empresas del estado de Hidalgo.

 

 

Martha Jiménez A.

 mja@uaeh.reduaeh.mx

 

 

Identificación de los factores motivacionales utilizados por las empresas pequeñas y medianas del estado de Hidalgo.

 

 

Ma.del Rosario García
rosariog@uaeh.reduaeh.mx

 

 

 

Evaluación de los diferentes estilos de liderazgo de los directivos de las empresas públicas y privadas en el estado de Hidalgo.

 

 

Tirso J. Hernández G.

explorerall@hotmail.com

 

 

Los paradigmas Actuales para la investigación de las organizaciones.

 

 

Yolanda Hernández C.

Yolher52@hotmail.com

 

 

Causales de rotación de recursos humanos en las organizaciones de la región de Pachuca.

 

 

Laura E. Islas M.

 lislas@uaeh.reduaeh.mx

Jorge Arce V. 

 jarce@uaeh.reduaeh.mx

Jorge Hurtado 

 jhurtado@uaeh.reduaeh.mx