SERIE DE DIVULGACIÓN ACADÉMICA:

"INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS"

 

 

Segundo Número:

 

Contenido

 

Presentación
  Artículos
El conflicto transcultural / Jorge Arce V.
Retos actuales para la enseñanza de la Administración en la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo / Laura E. Islas M.
El liderazgo, la política y el poder en el ojo de la mujer: Una visión necesariamente femenina / Angélica Lira Díaz.
  Intercambio Académico
Visita a España en intercambio académico con la Universidad de Valladolid / Heriberto Moreno U.
  Reseña Bibliográfica
500 tips para Capacitadores / Jorge Hurtado P
 

Nuestros alumnos de Posgrado

La cultura organizacional frente al reto del cambio / Deyanira García T

 

Las colaboraciones son responsabilidad absoluta de los autores.

 

 

 

 

PRESENTACIÓN

 

Con el propósito de llevar a cabo la divulgación de los resultados de la investigación y fomentar la vinculación de ésta con la docencia, el Cuerpo Académico de Administración impulsa la comunicación con el entorno a través de la Serie de Divulgación Académica "Investigación en Ciencias Administrativas". Al mismo tiempo, pretende actuar como vehículo para la transmisión de aportaciones de la comunidad académica del Instituto de Ciencias Económico Administrativas (ICEA) a la solución de necesidades sociales y organizacionales.

 

El Instituto de Ciencias Económico Administrativas aglutina al mayor número de expertos y especialistas en estas áreas en la entidad; es una institución que cuenta con una trayectoria de más de cuarenta años en la formación de los profesionistas que las organizaciones y el país requieren. En consecuencia, resulta de gran trascendencia la creación de un espacio que permita exponer la capacidad, experiencia, reflexión e inquietudes individuales y colectivas.

 

Estas inquietudes son el espejo de las soluciones que nuestros profesores y alumnos visualizan como parte de la gestión administrativa actual que, ejercitando su habilidad analítica y crítica, necesita responder con oportunidad al impacto de los cambios. Los nuevos escenarios organizacionales requieren un marco de valores universales para rescatar los productos intelectuales que se encuentran presentes en todo tipo de interrelación, tanto interna como con el entorno.

 

            Dentro de este panorama, "Investigación en Ciencias Administrativas" ofrece artículos de actualidad relacionados con temas que se encuentran vigentes en la agenda de los estudiosos de esta disciplina: la diversidad cultural, los enfoques de género y la gestión del conocimiento que se realiza en torno a ellos, permitiéndonos resaltar la caracterización de los procesos organizacionales que se suscitan con el concurso de estos elementos.

 

            Por otro lado, en este número se ofrece la visión del profesorado que participa en el intercambio académico que promueve la propia universidad, particularizando en el caso de la visita realizada a la Universidad de Valladolid, en España. Los vínculos que el ICEA ha ido estableciendo con sus pares de otras instituciones de educación superior han empezado a rendir sus frutos con la interacción de cuerpos académicos que participan en la docencia y la investigación.

 

            Asimismo, se ha abierto el espacio para presentar reseñas bibliográficas que representan una aportación para que profesores y alumnos reciban información acerca de obras de actualidad que apoyen de manera efectiva el quehacer académico en torno al proceso enseñanza aprendizaje.

 

            Finalmente, en este ejercicio de apertura a la divulgación de las actividades que se realizan en el posgrado, en este ejemplar se cuenta con la participación estudiantil que refleja sus puntos de vista respecto del impacto de los cambios en la cultura organizacional.

 

            En tal virtud, es la presente una invitación a participar de manera decidida y comprometida con los más altos valores universitarios, abriendo las puertas a docentes, investigadores y a la comunidad académica universitaria para que se unan a la grata experiencia de compartir el análisis y la reflexión en torno a los fenómenos que viven las organizaciones y nuestro compromiso frente al futuro de ellas. En próximas ocasiones, se iniciará el "Espacio del Lector", en donde se tendrá la oportunidad de manifestar ideas y sugerencias dirigidas a las diversas actividades del ICEA.

 

 

Atentamente

Cuerpo Académico de Administración

Ciudad Universitaria,  junio de 2002.

 

  

 

Artículo

El Conflicto Transcultural

M.A. Jorge Arce Vargas

Coordinador de Posgrado de ICEA

 

La gestión de una empresa norteamericana en México, ya sea sucursal, franquicia, Joint Venture, proyecto patrocinado o una simple asociación, requiere de mucha flexibilidad, tanto del lado norteamericano como de mexicano.

 

Para entender las diferencias que surgen de la diversidad cultural al interior de una organización, debemos inicialmente atender las diferentes idiosincrasias de las culturas en conflicto dentro del ámbito empresarial. A continuación se muestran los rasgos característicos que distinguen a ambos países, centrando el análisis en los aspectos culturales, sociales, laborales y los protocolos que nos sirven para tratar de establecer las conductas que deberán ser reconsideradas al interior de las actividades de la empresa.

 

 

COMPARACIÓN de rasgos distintivos entre americanos y mexicanos

 

AMERICANOS

MEXICANOS

ASPECTOS CULTURALES

1

Naturaleza y Hombre.

Tiene una forma mecánica de ver al mundo; el mundo es material; el hombre esta afuera y desea dominar este.

El mundo es esencialmente espiritual. El hombre es parte de la naturaleza. El hombre puede comunicarse con Dios y los Santos. El ser bueno o malo es definido por la institución religiosa.

2

Filosofía de la vida.

La individualidad es muy importante. El individualismo es mejor al conformismo. Todas las actividades tienen un propósito. El hombre es perfectible.

El grupo es lo mas importante, la conformidad y compromiso es lo principal en el grupo, la armonía es preferible al individualismo. El hombre es una mezcla de bueno y malo, y siempre lo será.

3

Relaciones con otros.

Uno puede ser abierto y directo con otros. Las comunicaciones son explícitas y exponen el punto directamente. Aparentan ser fríos, rudos e indiferentes. La informalidad es buena, símbolo de libertad.

Tratar directamente con otros y ser abiertos no es lo mas deseable. Para tener relaciones armoniosas es necesario utilizar un lenguaje ambiguo o indirecto. En las reglas del protocolo es importante la formalidad.

4

Señalamientos.

Cuando una persona señala con el dedo índice es signo de aceptación. Muy pocas veces son usados los ademanes o gestos en la comunicación. Hay mas comunicación verbal.

El dedo índice en adultos, es de no aceptación. Mucha de la comunicación es realizada con las manos.

5

Las ceremonias son de vez en cuando.

El lugar de la cita no es importante.

Las ceremonias y el protocolo son muy importantes para abrir conferencias, dar reconocimientos a personas. El lugar donde se sienta en el foro es muy importante.

6

Desarrollo familiar.

La familia pasa a un plano secundario comparado con el trabajo. Niños reciben poca atención, crecen auto-suficientes e independientes. Se fomenta el individualismo. Poco respeto por personas mayores de edad o figuras de autoridad. Crece agresivo, no conformista, no tiene vínculo fuerte con la familia extendida.

Considerada máxima prioridad de la vida. Trabajo pasa a segundo termino. Padre autocrático y cabeza indiscutible. Niños muy apreciados y protegidos, crecen dependientes de la familia para apoyo moral y respetuosos, de la autoridad, conformistas, aceptando el statuo quo. La movilidad ejecutiva se limita por ataduras familiares.

7

Pedagogía.

Enfoque analítico. Se recalcan aspectos prácticos. Se fomenta la mente cuestionante. Menor énfasis en destrezas literarias y aspectos estéticos. El desarrollo físico es prioritario para descubrir habilidades innatas.

Se recalca memorización de conceptos teóricos. Se da gran importancia a aspectos estéticos, a veces a expensas del contenido. Se busca el conformismo: mente cuestionante, generalmente desalentada. No se atiende el desarrollo físico.

8

Nacionalismo.

Muy patriota. Arrogancia basada en imaginada superioridad de su país. Convicción de que todos comparten su punto de vista sobre lo material.

Muy nacionalista y patriotero. Orgullo en larga historia y tradiciones. Pocos quieren establecerse fuera del país, a excepción de periodos cortos, por presión económica. El nacionalismo a veces percibido como problema para el desarrollo del país.

9

Estética.

 En el trabajo, la estética no recibe consideración de importancia. Generalmente considerada  desperdicio de tiempo  que mas valdría dedicar al trabajo lucrativo. Sin embargo en los hogares se percibe un concepto diferente, casas sin bardas, setos arreglados, adornos de temporada (mesas de jardín, bancas, adornos navideños y de fiestas de temporada). Se van a lo trascendente no a lo de poca importancia.

 

Romántico, artístico, musical, místico, con mucho colorido. En situaciones de trabajo disfruta presentaciones artísticas, discursos, despliegues decorativos, pomposidad y ceremonia. Por otra parte las apariencias son importantes aunque en el fondo sea lo contrario.

 

ASPECTOS SOCIALES

10

Estructura social.

Todas las personas desean tener iguales oportunidades. La distinción en la clase es indeseable; el status debe ser ganado. Las personas actúan acorde al trato recibido.

Las desigualdades son de esperarse. La sociedad es jerárquica, existe una clara diferencia entre los inferiores y los superiores. El hombre muestra un status superior al de la mujer.

11

Religión.

Existe gran variedad de religiones, pero en su mayoría, son protestantes. Son materiales y autoconfiados. El presente es muy importante, son deterministicos y miran el presente y el futuro. Aprecian en demasía la honestidad.

En su mayoría son católicos, no materialistas, dependientes y paternalistas. La vida es mas importante que el presente, con fatalidad miran al pasado. Se tolera cierta interpretación personal de los dogmas religiosos.

12

Relaciones Interpersonales

Saludo de mano con fuerte apretón es deseable. Significa un nivel competitivo. Miran directamente a los ojos de las personas. Un saludo de mano débil indica una persona débil. No mirar fijamente a los ojos de la otra persona da la impresión de no ser confiable. Sólo se dan la mano cuando llegamos o cuando nos retiramos.

Un sentimiento cálido, agradable de aceptación es demostrado con el apretón. Un saludo de mano no parte de la competencia. Un apretón de mano seguido de un abrazo denota aceptación dentro de un circulo de amigos. Dos personas pueden saludarse de mano varias veces durante el día; esto no es siempre un saludo. Significa: "estoy complacido de que estés aquí".

13

Estratificación.

Las personas son divididas por categorías: bebes, niños que empiezan a andar, adolescente, joven adulto y años de oro. Estos tienen muy poca interacción social entre ellos, las pequeñas tradiciones son preservadas de generación en generación.

El circulo de tradición y costumbre es preservado por la gran interacción entre los abuelos y niños. Los grupos por edades son visibles.

14

Hogar.

Es un patrimonio negociable al mejor postor, en un momento dado. La oficina es llevada la hogar. El grupo de adolescentes estorba, por lo que pronto hay que conseguirles su cuarto propio en área externa del hogar. La cantina tiene prioridad. Los invitados tienen plena libertad de movimiento en el hogar. Son hogares prácticos que no acumulan basura.

Se convierte en un patrimonio familiar inalienable. El trabajo se queda en la oficina. Toda la familia forma una unidad. Normalmente cualquier espacio es ocupado. Existe un habito de acumulación y no se desechan muebles, ropas, recuerdos y demás trebejos. No hay modas y son estáticos. Los invitados tienen restricción de movimiento de la sala al comedor.

PROTOCOLO SOCIAL LABORAL

15

Alimentos.

El desayuno es de una hora, a las 7:00 a.m.; la comida es de una hora, a las 12:00 p.m.; la mayoría de los negocios cierran a las 17:00 hrs. y cenan a las 18:00 hrs., normalmente acompañada con vinos.

 

El desayuno es durante la mañana. La comida usualmente es de 14:00 a 16:00 hrs. La cena es alrededor de las 20:00 hrs. y algunas veces, después. El trabajo es de 9:00 a.m. a 22:00 hrs.

16

Fin de semana.

Los ejecutivos usualmente trabajan toda la semana y el sábado de 8:00 a.m. a 12:00 p.m., o bien juegan golf u otro deporte. Por la tarde trabajan en casa y acostumbran arreglar cosas de uso común. Algunas veces en domingo visitan la iglesia, una cantina alrededor de la casa, y por la tarde visitan amigos o miembros de la familia.

 

El fin de semana es reservado para la familia. Acostumbran visitar el parque con los miembros de la familia, compadres o amigos. La familia acostumbra ir la iglesia los domingos.

17

Día de trabajo (normal).

El trabajo es hecho en reuniones o individualmente en la oficina con pocas o nulas interrupciones. En el lugar del trabajo la interacción social es poca, el trabajo individual es en un mismo lugar, usualmente los esposos se hablan por teléfono y ambos trabajan.

El trabajo es hecho en la oficina, en los pasillos, teniendo contacto con colegas. El trabajo presenta constantes interrupciones por las cordiales visitas de colegas. El trabajo raramente es discutido durante los alimentos. Resulta difícil distinguir entre el tiempo de trabajo y el tiempo de visitas.

18

Tarjeta de presentación.

Son las herramientas empleadas pro las personas de negocios para formar redes después de la presentación. La tarjeta de presentación es intercambiada con extraños.

La tarjeta de presentación no es muy importante, por que la red de trabajo usualmente no es con extraños. La presentación es usualmente a través de una reunión o fiesta.

19

Primer nombre base.

Inmediatamente se conoce a una persona cuando ésta es llamada por su primer nombre, después de ser presentada será nombrada por su primer nombre

La gente nunca es llamada por su primer nombre, a menos que se tenga su consentimiento. En las reglas sociales se utiliza el "Usted" y "Tu".

20

Etiqueta.

La cortesía no tiene mucha importancia y a menudo se descarta. En el trato empresarial el modo es directo, a menudo sin diplomacia y con arrogancia en su opinión.

Se consideran de gran importancia los modales. La falta de éstos se considera descortés, irrespetuosa y "de mala educación". Cualquier jactancia se considera de mal gusto.

21

Arreglo personal.

Las primeras impresiones se basan en el rápido establecimiento de logros probados. Vestimenta es secundaria  en cuanto haya arreglo razonable. Tendencia a preferir vestimenta personal informal.

La buena vestimenta y el arreglo personal se consideran muy importantes para la primera impresión y esencial para conservar respeto y status. Preferencia  por un arreglo formal en el ambiente de trabajo.

22

Relaciones Humanas en el Ámbito Laboral.

Las relaciones humanas en el trabajo son fluidas.Es muy fácil hacer amigos y de igual forma se descartan. Las personas "solitarias" algunas veces son admiradas.

Las relaciones humanas en el trabajo son perdurables. Trabajo, tiempo y dinero son desperdiciados en el desarrollo y mantenimiento de las relaciones de trabajo. Es doloroso descartar a un amigo.

23

Acuerdos.

El acuerdo debe ser verbal y explícito. La afición de las personas no necesariamente son los negocios. Los contratos en los negocios debes ser específicos y de obligación mutua de cada parte en detalle, y ellos deben ser cabalmente legales.

El acuerdo debe ser basado sobre un mutuo entendimiento. La liga con la persona es esencial antes de hacer negocios. Los acuerdos escritos no son muy importantes, se dan mas a la negociación (no por la Ley).

ASPECTO LABORAL

24

Competitividad.

La vida es competencia, el esfuerzo es recompensado con resultados materiales. El trabajo es lo primero, y aquí únicamente se gana o se pierde; quedar en segundo lugar no es bueno. La agresividad es recompensada.

La vida es cooperación. La familia es lo primero. El esfuerzo es recompensado con la estimación de las personas. Es sumamente importante ser educado . "Haz lo mejor que puedas".

25

Poder.

Este se obtiene principalmente por delegación de autoridad a cada uno en la jerarquía hasta completar sus metas. Dándoles a todos la información.

El poder se mantiene mediante la restricción de información, y por delegación de tareas a familiares y amigos cercanos.

 

 

26

Tiempo.

Las actividades deseadas son alcanzadas, consideran bueno planear todo; el tiempo es dinero, el tiempo es una presión constante. Ser puntual es extremadamente importante. No hay justificación para el que no cumple y se crean malos antecedentes.

El tiempo es elástico; este puede ser flexible o inflexible, dependiendo de las circunstancias. La puntualidad no es tan importante; postergar por largo tiempo algunas veces es necesario para realizar una actividad. El incumplimiento no es importante "por que todos están igual".

27

Espacio/Distancia.

El espacio de conversación entre las personas es de poco más de 30 cm. El espacio en el lugar de trabajo es considerado un desperdicio si éste "no es utilizado eficientemente". El espacio es dinero. Los viajes a distancia son medidos en millas.

El espacio de conversación íntimo es menor de 30 cm. Y el oficial nunca podrá ser menor a esa distancia. El espacio en el lugar de trabajo es diseñado para trabajos estáticos. Es deseable tener muchos parques y lugares de juego. La distancia se mide en horas.

28

Capacitación.

Ejecutivos y empleados son constantemente llevados a seminarios y cursos donde mejoran su técnica. Por ejemplo: "Administración del tiempo", "Habilidades organizacionales", "Seminarios de secretariado", etc.

Sólo los altos ejecutivos de tiempo en tiempo asisten a cursos para desarrollar sus técnicas.

29

Sensibilidad.

No se involucra emocionalmente en los tratos de negocio. La "rudeza" es admirada como actitud. Se considera debilidad el mostrar emociones o sensibilidad.

Muy sensible. Siempre preocupado por el prestigio. Evita conflicto y situaciones "Ganar perder" . Toma la crítica al trabajo como personal.

30

Ética.

Enorme énfasis en honradez y veracidad considerada norma social. Casos de deshonestidad y corrupción infrecuentes y severamente sancionados. (Water-Gate) Nixon.

Decir verdad en términos absolutos se percibe mas bien con matices debido a la necesidad de diplomacia para evitar pérdida de prestigio o una confrontación. Corrupción en general existe abiertamente pero generalmente no es problema en organizaciones empresariales.  Es cuestión de pequeñas interpretaciones.

31

Trabajo placer.

No mezcla el trabajo con el placer. El dinero es percibido como un fin en si mismo.

Disfruta de la combinación de trabajo / placer en el ámbito social. Valora el dinero por el placer que le puede dar.

32

Toma de Decisiones.

Muy analítico. Estimulado a solucionar problemas. Orientado a la acción.

Poca capacidad critica. Dificultad para trasladar la teoría a la practica. Espera la instrucción o dirección. Es ejecutor.

33

Dirección / Supervisión.

Consensada o colegiada preferentemente. Desagrado por la autoridad. Delegación de autoridad y responsabilidad.

Tradicionalista. Gran respeto y aceptación de la autoridad. No se acostumbra delegar la responsabilidad.

34

Control.

Procedimientos de control y verificación altamente desarrollados. Todo por escrito y en procedimientos previamente analizados.

No es tradicional el seguimiento, ni los sistemas de control y verificación. Se deja a la libre interpretación de los directivos. Se atiende lo urgente únicamente.

35

Contratación.

Contratación externa universal. Parientes y amigos son excluidos del proceso de selección. Proceso imparcial. A los parientes y amigos se les considera como fuentes de problemas.

Contratación externa excepcional. Se consideran eficaces las referencias de amistades y familiares. Se le da demasiado peso a la preferencia. Poco importa las posibles dificultades que puedan ocasionar parientes y amigos dentro del trabajo.

36

Lealtad.

Autolealtad predominante. Las condiciones del momento son predominantes-" el que mas pague". Si se requiere, se compra con mas sueldo.

La lealtad es al superior inmediato. Se sacrifican ingresos, por la lealtad. Las organizaciones poco consideran este valor, manejando el peso político de las acciones.

37

Desarrollo ejecutivo.

El joven egresado se incorpora al programa rotativo estructurado de capacitación gerencial. Ascensos sujetos a procesos de evaluación y desempeño de actitudes.

El joven egresado generalmente es contratado para un puesto ya existente y vacante. Ascensos en función a servicios prestados al superior inmediato.

38

Planificación.

Es costumbre y requisito por las condiciones de estabilidad. La planificación se realiza a corto, mediano y largo plazo en las organizaciones. Hay incomprensión hacia la no planificación.

Las experiencias económicas han invalidado los procesos de planeación. Básicamente se realiza orientada hacia el corto plazo.

 

 

 

Conclusión

A medida que exista un conocimiento de la contraparte en todo tipo de negociación o de contrato, la comprensión en su actuación y desenvolvimiento, se estará avanzando hacia un proceso constante de conciliación de intereses y una mejoría en la comunicación, que es el origen de muchos conflictos. La actitud y buena voluntad permitirán subsanar los malos entendidos de los socios.

 

En toda organización, la capacidad de los directivos marcan los derroteros a seguir por un grupo de personas que en un momento dado, ajustan sus intereses personales a los de la organización. Nadie estará satisfecho en su totalidad pero con esa pequeña parte de beneficio personal se adecuará hasta encontrar una situación más satisfactoria.

 

En consecuencia, la integración algo forzada de los componentes de la organización sufrirá desgastes y angustias ante las presiones naturales del trabajo, que por necesidad tienen que aparecer. El conflicto vive en las organizaciones, y es con creatividad, comprensión, objetividad, capacidad, rompiendo moldes paradigmas y con una comunicación eficiente, como se superan las dificultades de esta naturaleza.

 

Sea la presente una invitación para intentar construir una base comparativa de las diferentes culturas corporativas, ya sea por practicas comunes o como es el caso presente por nacionalidades, que permita al estudioso del fenómeno administrativo un acercamiento metodológico a nuestra realidad, constituyendo una garantía en la culminación de los objetivos organizacionales.

 

 

Referencias Bibliográficas.

 

Kras, Eva S de Cultura Gerencial Grupo Editorial Iberoamérica, SA. México. 1997

Ante la globalización: conozcamos mejor el mundo al que nos enfrentamos Emprendedores. 43 ene-feb 1997 . UNAM-FCA

La reingeniería de negocios y la cultura mexicana Emprendedores 47 sept-oct 1997 UNAM-FCA

 

Artículo

 

Retos actuales para la enseñanza de la Administración en la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo

 

M.A. Laura Elena Islas Márquez

Profesora Investigadora

 

La educación superior en México enfrenta, en el inicio del siglo XXI, una serie de compromisos que debe asumir en el marco de su responsabilidad como detonador de la transformación y progreso de la sociedad. Constituye una parte fundamental del desarrollo social, económico, político y ambiental de un país como el nuestro, donde la calidad y pertinencia de las acciones de la Universidad pública, determinan la solidez de las acciones encaminadas a brindar a los jovenes estudiantes una educación que les permita integrarse plenamente en la sociedad, con amplia capacidad para proponer soluciones a la problemática actual y provocar el cambio que contribuya al desarrollo sostenible.

 

En esta perspectiva, es un imperativo contar con la participación de todos los integrantes de la sociedad, comprendidos gobierno, instituciones de educación, profesores, estudiantes y sus familias, empresas productoras de bienes y servicios, medios de comunicación, asociaciones profesionales y la sociedad civil, para que en forma conjunta afrontemos los requerimientos de la educación superior.

 

Atendiendo a las exigencias que se dan en el mundo laboral y en los sectores científico, tecnológico, económico y social, la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, como Máxima Casa de Estudios de la Entidad, responde a las demandas de su entorno, con calidad y oportunidad, en el cumplimiento de los compromisos plasmados en su misión de  "educar y formar a profesionistas emprendedores, responsables y honestos con un sólido sustento humanista, científico y tecnológico que contribuyan al desarrollo integral del Estado de Hidalgo y de México, comprometidos en la solución de los problemas regionales y nacionales, respetuosos del medio ambiente y con una actitud crítica para comprender la globalización mundial como una oportunidad para proyectar sus valores, conocimientos, habilidades y cultura" (1)

 

            De tal manera es importante asegurar que exista una estrecha interrelación entre las instituciones de educación superior y su entorno, que resulta imprescindible analizar una vez más la problemática abordada ampliamente en la sede de la UNESCO en París durante la Conferencia Mundial de la Educación Superior 1998, de donde emanó la Declaración Mundial sobre la Educación Superior en el Siglo XXI: Visión y Acción. Ésta, en su artículo 6 señala que " la pertinencia de la educación superior debe evaluarse en función de la adecuación entre lo que la sociedad espera de las instituciones y lo que éstas hacen". 

 

Asimismo, el artículo 7 hace referencia a la importancia de Reforzar la cooperación con el mundo del trabajo orientando esta cooperación en los aspectos siguientes:(2)

 

a.-        Como renovación de los vínculos entre la enseñanza superior, el mundo del trabajo y otros sectores de la sociedad.

 

b.-        A través de la intensificación de las posibilidades de aprendizaje profesional, la combinación de estudios y trabajo y la revisión de planes de estudio mejor adaptados a la práctica de la profesión.

 

c.-        En su calidad de fuente permanente de formación, perfeccionamiento y reciclaje profesionales, a fin de satisfacer las demandas planteadas en el ámbito de trabajo.

 

 

            En este contexto, los académicos y estudiantes que participamos en el diario reto del proceso enseñanza-aprendizaje de la Administración, nos encontramos inmersos en la búsqueda permanente de caminos que nos permitan dar los pasos necesarios para ofrecer una respuesta eficiente a los planteamientos del perfil plasmado en la misión institucional.

 

 De esta forma, la prioridad se centra en contar con una oferta educativa que integre un plan de estudios capaz de garantizar al estudiante la oportunidad de adquirir una formación que, inicie en el aula mediante el acercamiento a las teorías de los grandes autores y a los avances que en esta materia se han alcanzado, encontrando una continuidad a través del traslado de sus conocimientos hacia los ámbitos de aplicación práctica, representados estos por las organizaciones, donde se vive la problemática característica del campo de trabajo de nuestros días.

 

 Una de las estrategias institucionales diseñada para garantizar la pertinencia del programa académico de Administración ha sido establecer un proceso de Evaluación Curricular, cuya periodicidad nos permita actualizar en forma oportuna el plan de estudios correspondiente. Los más recientes ejercicios de Revisión Curricular de los planes y programas de estudio corresponden a los años de 1994 y 1999.

 

Éste último proceso, culminó en el año 2001 en que se concluyó el rediseño del plan de estudios de la Licenciatura en Administración, en el marco de acciones que involucran la interacción entre académicos, alumnos, directivos, personal administrativo, plan de estudios, infraestructura y políticas generales; gracias a la participación de todos estos sectores en el ejercicio, se logra la identificación plena del contexto en el que se encuentra inmerso el curriculum propio de nuestra disciplina y que delimita la caracterización del futuro profesional. 

 

            Otra estrategia ha sido la creación del Centro de Investigación en Ciencias Administrativas, entidad que fue autorizada por el H. Consejo Universitario el 7 de diciembre del año 2000. A través de este Centro se busca constituir un espacio de innovación permanente del conocimiento que contribuya a la vinculación de la investigación con programas académicos de licenciatura y posgrado. Actualmente, en el área de Administración se atiende aproximadamente a 1,400 estudiantes en 1 licenciatura, 3 especialidades y una maestría.

 

            El trabajo de investigación más reciente, encaminado a obtener bases sólidas para orientar la enseñanza de la administración en nuestra institución, lo constituye un Estudio de Mercado Profesional del Estado de Hidalgo para la Licenciatura en Administración. (3) Éste, es uno de los medios que permite conocer las condiciones y aspiraciones del contexto: es el conocimiento del mercado en el cual se desenvuelven los egresados, ya que proporciona la información básica para definir qué aspectos de la formación de los alumnos se habrán de reforzar o modificar para que estén en posibilidad de responder a los requerimientos de la sociedad

 

Al pretender analizar las características del mercado de trabajo en el que, potencialmente, habrán de desarrollarse los egresados de la Licenciatura en Administración, fue preciso identificar la dimensión principal bajo la que se realizaría este ejercicio: el grado de adecuación o desfase entre el producto de un sistema educativo y la realidad del mundo de trabajo. Es importante la valoración en términos de la relación que se establece entre el perfil del egresado (en función de los conocimientos, habilidades, actitudes y valores) y la naturaleza de las funciones y tareas que habrá de enfrentar en el desempeño de un puesto de trabajo. Es el encuentro definitivo entre la teoría y la práctica. Es la diferencia entre un teórico de la Administración y un Profesional de la Administración capaz de llevar la teoría hacia la solución de problemas y retos organizacionales concretos.

 

Esta investigación, que participó en el Premio Nacional de Investigación Laboral 2001 convocado por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social y publicado en una Memoria especial, se circunscribió al área geográfica perteneciente al Estado de Hidalgo. Esto, implicó identificar la caracterización del mercado de trabajo en esta entidad, tomando en cuenta su estructura empresarial y organizacional, así como los sitios de concentración más significativos de las fuentes de empleo.  Los resultados obtenidos a través de la interacción con empresas y organizaciones, permitieron dar sustento a la fundamentación social en el rediseño del plan de estudio

 

            En la información destacada, se identifica al Estado de Hidalgo como una entidad que ha evolucionado hacia una dinámica de complejas transformaciones, contando con zonas de economía tradicional y con otras regiones que avanzan en forma acelerada hacia las nuevas tendencias productivas. Por tal motivo, ha modificado su modelo de desarrollo: de una economía cerrada y de alto intervencionismo estatal, se está transitando hacia una apertura comercial, reducción de la participación gubernamental en los procesos económicos y un avance hacia la creciente competencia.

 

            En el plano nacional, Hidalgo es un sitio de ubicación estratégica debido a su posición geográfica en el centro del país. Contamos con ventajas competitivas dinámicas para impulsar el desarrollo, en las que se involucran los abundantes recursos naturales y una mano de obra de alta calificación.(4) Como una entidad con grandes potencialidades, se encuentra en una etapa de gran apoyo hacia la promoción de la rehabilitación y modernización de los sectores agropecuario, forestal y piscícola, desarrollando estrategias de promoción industrial, impulsando la minería estatal, desarrollando al sector comercio y de servicios, consolidando el comercio exterior y otorgando fuertes impulsos al comercio.

 

            Estos escenarios generan fuertes retos y grandes oportunidades para los profesionales de la Administración que encuentran un campo fértil para participar en la transformación del entorno; para ejercitar un perfil propositivo encaminado a incidir en los diversos campos de acción que esta región presenta y para ser co-partícipes obligados en los procesos de evolución organizacional de un mercado ocupacional que está caracterizado por una realidad que combina una alta tasa de crecimiento demográfico, con una economía insuficiente integrada en una importante cobertura por micro y pequeñas empresas, incapaz de asegurar un empleo a la creciente población en edad productiva, sea éste justamente remunerado, con mayor o menor adaptación a sus expectativas profesionales.

 

En México, las universidades públicas han cubierto la necesidad de formar profesionistas que estén orientados a resolver problemas inmediatos; sin embargo, en la actualidad la relación entre instituciones educativas y el sector empleador está definida por los nuevos estándares de competencia internacional, por el crecimiento demográfico del país y por los cambios que obligan a construir modelos económicos y sociales mas sólidos y menos teóricos.

 

            La vinculación entre la educación superior y el sector empleador requiere una redefinición de los esquemas de las instituciones universitarias, orientada a la colaboración entre dichos sectores, por lo que es urgente conocer y explicar cual es el grado de adecuación  o desfase entre el perfil del egresado de la licenciatura en administración y el perfil que demanda la realidad de la práctica profesional.

 

            El grado de adecuación o desfase se evaluará en términos de las relaciones entre los objetivos del plan de estudios de la carrera y el  perfil profesional del egresado, por una parte, y las funciones que desempeña el licenciado en administración en su práctica profesional, por otra parte.

 

            Para el rediseño del plan de estudios de la Licenciatura en Administración se contó con un panorama del mercado laboral donde se destaca la presencia de los indicadores siguientes:(5)

 

1.       Las tendencias del empleo para el año 2020 apuntan a que cerca del 90% de la fuerza de trabajo estará ocupado en la micro, pequeña y mediana empresa, tanto en el sector industrial como en el de servicios.

 

2.       Es altamente probable que las pequeñas empresas se integren en cadenas de producción relacionadas con las grandes empresas.

 

3.       Además, se estima que los mercados de trabajo se comportarán de manera distinta a la actual: no se requerirá formar para puestos fijos sino para la continua calificación profesional y una alta movilidad del trabajo.

 

4.       Será necesario, asimismo, formar técnicos y profesionales con una fuerte orientación al autoempleo y la formación de microempresarios.

 

5.       Es imprescindible que niños, jóvenes y adultos desarrollen nuevas habilidades y capacidades: razonamiento moral y acción; destrezas matemático/analíticas y sus aplicaciones; formas científicas de dominar y aplicar conocimientos tecnológicos; ciencias de la información y de la comunicación; estudios culturales, cívicos y económicos; artes, salud y medio ambiente, así como fortalecer las habilidades de lectura, escritura y cálculo.

 

            En virtud de lo anterior, la enseñanza de la administración deberá impulsar la formación hacia las prácticas emergentes donde se brinde especial atención a tres aspectos relevantes:

 

I.                     Privilegiar la formación humanística y ética que haga hincapié en que el alumno reconozca y asuma su potencial como futuro artífice del desarrollo económico, social, político de su estado y de su país.

 

II.                   Orientar la formación hacia un Administrador Consultor que, en virtud de las características propias del adelgazamiento estructural que sufren las empresas y organizaciones, sea figura detonadora de este fértil campo y se convierta en el impulsor de nuevos modelos organizacionales, acordes con la problemática del medio en que se desenvuelva.

 

III.                  Apoyar la formación integral con énfasis en el desarrollo del espíritu emprendedor, enfocando éste hacia la creación y consolidación de nuevas fuentes de empleo.

 

 

En el marco de este análisis, es posible identificar los retos que debe afrontar la enseñanza de la Administración, donde se encuentran implícitos elementos diversos que explican por sí mismos la dificultad que implica la interacción profesor-estudiante-plan de estudio. Este proceso debe brindar atención prioritaria a elementos formativos básicos como:

 

 

I.                     Motivar al estudiante para que profundice el conocimiento en relación directa con la realidad de su entorno. Este aspecto es ya de por sí todo un reto, ya que implica estar en posibilidad de unir teoría y práctica con un alto porcentaje de aplicación en la problemática específica en que vive. Representa, asimismo, proporcionarle las herramientas necesarias útiles en su ambiente natural.

 

II.                   Elegir los mecanismos adecuados para el ejercicio de la reflexión y del espíritu crítico, abriendo la puerta a la diversidad proveniente de las culturas, tradiciones, nacionalidades. Este ejercicio sin duda nos llevará a un intercambio de experiencias que dará apertura definitiva al horizonte de expectativas de cada estudiante.

 

III.                  Fortalecer las estructuras de abstracción y habilidades sintéticas, lógicas y metodológicas que más tarde permitirán al egresado generar propuestas profesionales consistentes; esto, abrirá la puerta para garantizar que sean aplicables en ámbitos de problemática local o regional y den lugar al impulso de la vinculación entre el quehacer universitario y el entorno organizacional.

 

IV.                Diseñar la formación del Administrador mediante una combinación de elementos que permitan no sólo un enfoque de carácter técnico, sino dar la importancia requerida por la interacción humanista en los diversos campos de desarrollo profesional con los enfoques de protección ambiental; así también, deberá contemplar una movilidad social que impulse el potencial en el desempeño del Administrador.

 

V.                  Apoyar la presencia de elementos de evaluación dentro de la enseñanza de la Administración que hagan un seguimiento puntual del alcance de las metas fijadas con respecto al desarrollo de habilidades y actitudes, así como a la comprobación eficiente del alcance y apropiación de los conocimientos disciplinarios por parte del estudiante.

 

VI.                Impulsar el diseño de planes de estudio que brinden al estudiante una clara percepción del compromiso que como Administradores adquieren. Si para un profesional de la Administración es ciertamente complicado conocer y analizar a fondo la "jungla de la teoría administrativa"(6) y la evolución de los enfoques presentes en ella, para las organizaciones que requieren una capacidad de respuesta inmediata a su problemática, sería de gran valor poder identificar en el profesional de la Administración a aquel agente de cambio que garantizará una transferencia de conocimientos efectiva.

 

 

Conclusión

 

El inicio del siglo XXI nos lleva a enfrentar la enseñanza de la Administración con un acercamiento más profundo al impacto de los retos actuales que nos plantea la vida en sociedad. La relación establecida entre humanismo, técnica y tecnología nos hace interactuar en un mundo sin barreras en el que el tiempo equivale a velocidad, instantaneidad y simultaneidad; un mundo en el que los valores se han cuestionado y han intercambiado su orden dentro de las prioridades humanas; se han difuminado las barreras de los idiomas y las fronteras lo cual nos obliga a incorporar nuevos temas dentro de las formaciones profesionales.

 

            De esta forma, el mundo de la Administración ha de aprovechar cada una de las vertientes que se abren para el estudio de la teoría administrativa, ya que la apertura de su objeto de estudio reafirma su universalidad al generalizarse sus posibilidades de actuación a todo tipo de organización en donde interactúan un grupo de personas que persigan un fin común.

 

            En este tenor, se considera prioritario propiciar la incorporación de administradores profesionales sobresalientes dentro de la planeación y ejecución de la enseñanza de la Administración que, con una visión amplia de la realidad, aporten elementos de valor considerable para la formación de los futuros egresados; así también es importante el apoyo a la ampliación y consolidación de lineas de investigación que abra horizontes claros para el ejercicio de esta disciplina, de cara a los retos que presenta el inicio del tercer milenio.

 

 

Referencias Bibliográficas:

 

1.     PRODECA 1999-2006.Proyecto de Desarrollo y Consolidación Académica. Dirección General de Planeación. UAEH. P.3

2.     UNESCO : Declaración Mundial sobre la Educación Superior en el Siglo XXI: Visión y Acción. Marco de Acción Prioritaria para el Cambio y el Desarrollo de la Educación Superior. Conferencia Mundial sobre la Educación Superior.  París.1998. http://www.education.unesco.org

3.     Islas,Laura; García, Rosario; Montiel, Adriana; Jiménez, Martha: Estudio de Mercado Laboral Profesional del Estado de Hidalgo para la Licenciatura en Administración. ICEA. 2000.

4.     Plan Estatal de Desarrollo 1999-2005 Gobierno del Estado de Hidalgo

5.     Tercer Congreso Nacional de Educación. Por la Educación al Servicio del Pueblo. Cuaderno de Trabajo; Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación. Editorial SNTE. México. 1998

6.     Koontz, Harold: "The Management Theory Jungle". Academy of Management Journal.1961

 

 

 

 

 

 

Artículo

 El liderazgo, la política y el poder en el ojo de la mujer:

Una visión necesariamente femenina

L. A.   Angélica Lira Díaz

Coordinadora de Planeación del ICEA

 

 

La igualdad entre hombres y mujeres en cuanto a su participación en la política está consagrada en la Carta de las Naciones Unidas emitida como "Declaración Universal de Derechos Humanos".(1)  A partir de este momento, se puede afirmar que ningún Estado que se diga democrático niega la igualdad para las mujeres; no impide su acceso en igualdad de condiciones al mundo público. Así, la mujer ha ido accediendo a cargos de decisión y su participación en todos los niveles se ha incrementado aceleradamente. Sin embargo, es en los ámbitos políticos y de toma de decisiones donde más se restringe su participación.

 

Un primer obstáculo que entorpece todas las formas de participación de la mujer en la vida económica, social y política, lo constituye la desigualdad resultante de la división de roles entre hombre y mujeres en los espacios públicos y privados. Hoy en día, las oportunidades de que dispone la mujer para participar en la toma de decisiones se presentan mayormente en la periferia de los principales centros de poder.

 

La proporción de mujeres en cargos de responsabilidad es mayor en los niveles menores de las jerarquías organizacionales y en las agencias gubernamentales de rango menor. Tan sólo en 1995 en México,  se demostró que de las 2,395 alcaldías del país, únicamente el 4.2% (101) eran presididas por mujeres, con un promedio de habitantes no mayor a 50,000.

 

Por otro lado, es posible ubicar la presencia de la mujer en el ámbito laboral mexicano, donde  las mujeres representan un 48 por ciento de la fuerza laboral del gobierno federal, lo cual las convierte en un factor fundamental en las actividades que realiza el Estado, en la continuidad del funcionamiento de la administración pública y en la ejecución de los programas".(2)

 

A fin de ahondar el análisis de los trabajos exploratorios que se han dado a la tarea de indagar el impacto de la presencia femenina en el mercado laboral, es preciso definir lo que se entiende por enfoque de género, considerándolo como aquél que permite ubicar las diferencias sociales, laborales, familiares y físicas entre hombres y mujeres, las causas y las realidades que las originan y reproducen, asociando éstas con la cultura y las costumbres y vinculándolas a la construcción de la equidad."

 

Si bien es probable que los cambios culturales que se vayan produciendo debido a la presencia de la mujer en la fuerza laboral, específicamente en los niveles medios y de base de las organizaciones, contribuirán a la eliminación de las barreras discriminatorias, lo cierto es que ello sólo ocurrirá a largo plazo.

 

Esto significa que en el futuro, mediante la integración del mundo público con el mundo privado, se enriquecerá la realidad para todos. Implica también hacer que la sociedad tome conciencia de que los problemas de las mujeres no son sólo los intereses de las mujeres, por el lugar que jurídicamente tienen garantizado en la sociedad y su contribución al desarrollo nacional; más allá de eso, deben tener pleno derecho de ciudadanía y, por ende, a participar en todas las decisiones que afecten a sus familias, comunidades y países.

 

La búsqueda de la ciudadanía efectiva para las mujeres parte de tener en la práctica iguales derechos que los hombres, en situaciones en las que ya se ha reconocido jurídicamente la igualdad, pero que en la realidad no existe plenitud de derechos para ellas.

 

Otro obstáculo que se erige en torno a la participación de la mujer es la escasez de modelos de liderazgo femeninos basados en una identidad política de género.

 

Las mujeres se enfrentan a un mundo cambiante que determina formas de liderazgo particulares y, a la vez, cambios en los ámbitos dentro de los cuales tienen que negociar.

 

Gran parte de las mujeres que participan en la política lo hacen en referencia a otras condiciones sociales, no a su género y actúan como miembros de corporaciones que las determinan porque abarcan mucho más que su particularidad genérica.

 

Cada mujer política vive sujeta a diversas formas de lealtad, de pertenencia, de control todo ello se concreta en la formación de una identidad fuera del género. Así, al hacer política, se estereotipan sus actividades, las formas de buscar y ocupar posiciones jerárquicas, sus discursos, sus comportamientos.

 

Para convocar a las mujeres es preciso reconocer que hacer política implica ganar y perder poderes que provienen del ámbito político y van desde el prestigio hasta bienes y recursos sociales, económicos o intelectuales. Por ello, a pesar de la conciencia y la voluntad, hacer política pasa por la competencia, la rivalidad, las alianzas.

 

Implica diseñar un estilo de liderazgo que contribuya a la conformación de un sujeto político de género que pasa por el acceso a la información y la capacidad de gestión, por la tolerancia, la coalición en la diversidad, el acuerdo en las propuestas, la capacidad de impulsar líneas de acción específica y también comunes.

 

En este mismo sentido, se dice que existe una falta de interés de las mujeres para participar en la ausencia de discursos atractivos que realmente den cuenta de sus reales intereses.

En primer lugar, la exclusión de las mujeres del poder político hace que las mujeres establezcan una relación particular con respecto del poder.

 

La palabra poder desata variadas reacciones entre las mujeres. Desde el rechazo total, pasando por la afirmación parcial y hasta la aceptación instrumentalizada del poder para las mujeres.

 

En los comienzos del movimiento de mujeres, a principios de la década de los setentas, éstas comenzaron a cuestionar las relaciones sociales de poder. Sin embargo, el poder se convirtió en algo sospechoso para muchas mujeres. El poder se declaró "principio masculino" y las mujeres quisieron crear espacios en que este principio masculino no rigiera, creyendo que estos espacios "sin hombres" era sinónimo de "sin jerarquías, sin competencias, sin luchas por el poder", donde debería reinar la solidaridad y la igualdad.

 

En los años ochenta el debate llevó a la búsqueda de estrategias de cambio en las relaciones del poder socio-político a través de la intervención en la esfera de poder, junto con la presencia parlamentaria y la competencia de las mujeres en sus propios espacios.

 

Actualmente, una de las maneras efectivas de inducir un cambio en la situación actual de la mujer es mediante su mayor participación activa en las tareas de la educación en general, y de la educación superior en particular.(3) Es un hecho la correlación entre el mayor nivel educativo alcanzado y la participación real en las tareas más relevantes del país. Es la educación uno de los medios para lograr la integración de la mujer en el proceso de desarrollo, en plena igualdad con el hombre y la eliminación de la discriminación por motivos de sexo.

 

Mediante la crítica a la concepción tradicional de la "política como negocio" y al "poder como propiedad" e instrumento de dominación, el movimiento de mujeres ha provocado una discusión de contenidos y criterios nuevos dentro de estos ámbitos, discusión que continúa vigente y que continúa siendo una "asignatura pendiente".

 

Referencias Bibliográficas:

 

1. Unidad de la Mujer en el Desarrollo. Banco Interamericano de Desarrollo. 

2. Huerta Cuervo, Rocío: La trabajadora al servicio del Estado: realidades y desafíos. Dirección General en Políticas de Género y Equidad del ISSSTE. México, 2001.

3.Jaet de Gómez Figueroa, Lidia: La Mujer en la Educación Superior en México

 

 

 

 

Intercambio académico 

Visita a España en intercambio académico con la

 Universidad de Valladolid

 

 Heriberto Moreno Uribe

Coordinador de Relaciones

Interinstitucionales del ICEA

 

Como resultado de una invitación que la Universidad de Valladolid en España hiciera dentro del marco del Programa de Cooperación Interuniversitaria AL.E. 2002 y una vez autorizado el plan de trabajo a desarrollar, del 11 al 29 de marzo del presente año, se llevó a cabo la visita en la cual tuve la oportunidad de conocer académicos de gran prestigio y también de gran calidad humana.

 

            La Universidad de Valladolid tiene sus orígenes en el siglo XIII  Pero es a finales del siglo XV (1481) cuando el Cardenal Mendoza funda el Colegio Santa Cruz, de reconocido prestigio en la vida universitaria española.  Una parte del edificio es la sede del Rectorado.

 

            El esplendor de la Universidad de Valladolid se registra en el siglo XVI, como una de las tres Universidades con rango de Universidad Mayor del Reino Sin embargo tiene una etapa decadente, parcialmente superada a finales del siglo XVIII. La Ley de Instrucción de 1857 reconoce la condición de Universidad Central a la Universidad de Madrid y las nueve existentes adquieren el calificativo de Universidades de Distrito. Del amplio distrito adscrito a la Universidad de Valladolid nacen en este siglo las Universidades del País Vasco y de Cantabria, así como la reciente Universidad de Burgos surgida en 1994.

 

            La Universidad de Valladolid ha experimentado un progresivo aumento en centros y titulaciones en las vertientes de humanidades, economía, empresa y derecho, así como en las ciencias experimentales y en estudios técnicos. Esta ampliación se ha visto acompañada por el crecimiento de la comunidad universitaria en los últimos años. En el curso 1994-1995 el censo de alumnos ya superaba los 39,000 estudiantes, 2,100 profesores y 920 administrativos y personal de servicio. A partir de ese ciclo, la Universidad comprende centros superiores en Valladolid, Palencia y Soria.

 

            En principio, me registré en la Residencia Universitaria de los Reyes Católicos, instalaciones diseñadas con gran confort para sus maestros huéspedes distinguidos; me pidieron hiciera un recorrido a su campus académicos, el cual por cierto es prototipo de universidad europea y desde luego de país del primer mundo, destacando los siguientes aspectos:

 

            Primeramente, los equipos didácticos y bibliotecas son vanguardistas, así como sus sistemas de control académico y administrativo. Los planes y programas de estudio funcionan en un sistema matricial absolutamente flexible, es decir que el alumno se encuentra en posibilidades de diseñar su carga académica y de esta forma planear su formación, de tal suerte que desde el momento de su inscripción se encuentra en condiciones de irse preparando y estudiando para el siguiente ciclo escolar. Para ello reciben un documento llamado GUÍA DEL ESTUDIANTE, en el que conocen desde la historia de su Universidad, su filosofía institucional y estructura de organización, hasta los diversos servicios universitarios, dando alta prioridad a los académicos, culturales y deportivos.

 

            Personalmente participé en una mesa de trabajo con investigadores españoles del Departamento de Economía Aplicada, con el objeto de analizar posibles programas de intercambio institucional; también participé en un foro de académicos para analizar las condiciones estructurales de los planes de estudio de las Ciencias Económicas y Empresariales, expresando por escrito nuestros puntos de vista acerca de los contenidos programáticos de nueve asignaturas de la Licenciatura en Economía, encontrando serias diferencias entre los Sistemas Tributarios Español y Mexicano y, por lo tanto, en los contenidos de las materias denominadas de Hacienda Pública, como son:

 

·         Procedimiento de Gestión, Inspección y Recaudación

·         Efecto Fiscal de Operaciones Societarias

·         Impuesto al Valor Añadido

·         Empresario Individual

 

            Por otra parte, asistí como ponente a la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Valladolid con el tema denominado "Los Retos de la Micro-Pequeña y Mediana Empresa Mexicana ante la Globalización", ponencia elaborada por la Coordinación Regional de Investigación de la Zona V Centro Sur de la ANFECA (Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración).

 

            Como se podrá apreciar, entre estas y otras actividades académicas, el tiempo de estancia fue realmente reducido. Por lo que respecta a la parte social, la Universidad de Valladolid me proporcionó los medios para visitar y conocer, además de Valladolid, Burgos, Segovia, Toledo y Ávila, lugares llenos de historia en donde destacan sus edificios, catedrales, monumentos, plazas, museos, etc.  En 120 placas fotográficas tuve la oportunidad de hacer mío un poquito de lo que llaman Patrimonio de la Humanidad.

 

            Por último, también la Universidad anfitriona me dio el apoyo y los medios para conocer la preciosa capital española, Madrid. Mil y una cosas interesantes. Sin embargo, la visita a dos de los museos más famosos de Europa, como son el Museo del Prado y el de la Reina Sofía constituye una experiencia poco descriptible con palabras. La conducción de un guía particular me hizo considerar la gran experiencia que sólo por un día y medio pude vivir.

 

            Valió la pena conocer la obra de Goya y Velázquez, pintores de reconocido prestigio mundial. Cuando lo comento, seguro estoy que causo envidia total. Dentro de los recuerdos personales adquirí varias litografías (réplicas) de pinturas famosas, guardando especial lugar la obra del Príncipe de la Pintura Española conocida como Las Meninas.

 

            Para concluir mi relato, confieso que cuando llegué, inicialmente pensé: ¿ qué hago aquí tan lejos de mi familia, mis amigos y mi Patria?, queriendo regresar rápidamente. Pero cuando llegó el día de volver a mi país, pude valorar que es una experiencia que personal y profesionalmente constituyen una gratísima experiencia que, gracias a la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo fue posible experimentar.

 

            Dejo aquí mis vivencias,  con mi mejor deseo de que muchos profesores de nuestra Universidad puedan algún día vivir la experiencia del intercambio académico.

 

 

 

 

 

Reseña bibliográfica

 

500 Tips para Capacitadores

 

Jorge Hurtado Piña

Coordinador de Especialidades de ICEA

 

En esta interesante publicación, presentada a través de 6 capítulos, los autores brindan una serie de sugerencias prácticas dirigidas al profesional docente o capacitador para ser consideradas, usadas y adaptadas a situaciones diferentes. Básicamente, los autores han hecho una compilación de consideraciones tomando en cuenta que, tanto capacitadores como alumnos, son seres humanos que necesitan ser  estimulados para dar y recibir a un nivel óptimo dentro de sus sesiones de enseñanza-aprendizaje.

 

            A través del capítulo 1, Planeación y Preparación, comparten ideas y sugerencias para ayudar a lograr que los eventos de capacitación sean experiencias activas de aprendizaje. Una sesión de capacitación debe ser un evento activo para los participantes, por lo que en este apartado se recomienda cuidar aspectos como:

 

a)    Definir la naturaleza del evento de capacitación

b)    Fijar los objetivos que se persiguen en el proceso enseñanza-aprendizaje

c)    Establecer un contenido adecuado

d)    Programar los tiempos para desarrollar un evento dinámico

e)    Definir las mejores estrategias de difusión

f)      Diseñar las tareas previas al evento

g)    Cuidar los detalles complementarios, tales como alimentos, bebidas, atenciones especiales, entre otros

 

            El cuidado de estos aspectos puede garantizar el éxito de un evento de capacitación, cuya imagen resultará de gran atracción para convocar a los interesados en el tema.  Sin embargo, una mala planeación conduce a un fracaso difícil de superar, a pesar de la calidad del expositor y del interés que se tenga en el mismo.

 

            En el capítulo 2,  Alistando a los Participantes, los autores hacen énfasis en la importancia de los primeros contactos con las personas que asisten a la capacitación, destacando entre rubros importantes, el cuidado de la primera impresión, sin olvidar la presentación de sí mismo y la presentación entre participantes; crear expectativas que interesen al participante, aprovechando su deseo de aprender y vivir nuevas experiencias. Destaca en esta etapa la identificación de los criterios de desempeño del trabajo de los participantes, así como la realización de tormentas de ideas que relajan al participante y lo introducen en la dinámica de la capacitación. En esta etapa es imprescindible establecer el canal de comunicación que persistirá a través del tiempo y que abrirá las puertas para que los participantes se interesen por el expositor y sus experiencias, así como por la posibilidad de manifestar sus vivencias, problemáticas organizacionales o personales, desinhibiéndoles de sacar a la luz sus opiniones.

 

            El capítulo 3, denominado Usando Todo lo que Está a su Alrededor, brinda la posibilidad de convertir todos los elementos de apoyo didáctico, en instrumentos y herramientas estratégicos que pedagógicamente, amplíen la posibilidad de comunicación y la capacidad de enseñanza del facilitador o capacitador. Este apartado visualiza el aprovechamiento del mobiliario al identificar diversos estilos en la distribución de sillas, mesas y espacios de trabajo, ya que es sorprendente la cantidad de personas que utilizan estos muebles como auténticos escudos en contra del resto del grupo; la utilización de proyectores de acetatos, el uso de rotafolio, pizarras y tableros y todos aquellos elementos de auxilio visual que apoyan la exposición de manera gráfica, brindando así espacios mayores para la comprensión de los temas y los materiales; así también se dedica un espacio al diseño y uso de documentos que constituyen el material complementario a las actividades que se realizan en el interior del aula, ya que es importante decidir si se contará con material impreso que limite la distracción de los participantes al realizar anotación de apuntes.

 

            En cuanto al Desarrollo del Evento de Capacitación, el capítulo 4 ofrece una visión moderna para incorporar un enfoque educativo basado en aprendizajes, donde se destaca la fórmula para "aprender haciendo", maximizando los esfuerzos que se realizan dentro del grupo de capacitación; este apartado brinda sugerencias valiosas para el manejo de situaciones inesperadas, apoya el aprovechamiento de la creatividad de los participantes, motiva a propiciar el trabajo individual y colectivo, así como a desarrollar técnicas de aprendizaje basadas en la retroalimentación, donde es necesario auxiliar a las personas a comprender lo que están aprendiendo.

 

            En el capítulo 5, Cuidado de sí mismo,  los autores formulan una serie de consejos para que el facilitador desarrolle habilidades de autodirección, manejo del tiempo y del espacio, actualización de conocimientos y técnicas, el uso del lenguaje corporal, así como hacen hincapié en dirigir la atención a la conducción de eventos de capacitación con participantes difíciles y situaciones inesperadas.

 

            Finalmente, el capítulo 6 está dedicado a la Evaluación de los Eventos de Capacitación en donde el mensaje que se dirige a los docentes o capacitadores recomienda enfrentar la verdad en un grado tal que permita conocer los puntos débiles de organización, conducción o conocimiento. Este punto se operativiza a través de las recomendaciones para el diseño y uso de cuestionarios efectivos, incorporando sugerencias para el seguimiento de las actividades de capacitación.

 

            Este último punto es particularmente importante, debido a que es imprescindible conocer los aciertos y fallas que se registran en cualquier evento de capacitación, contando con las opiniones de todos cuantos participan dentro de su planeación o ejecución. Del cumplimiento de esta etapa, dependerá que en el futuro, las actividades de docencia o capacitación tengan un mejor resultado y cumplan con el cometido de transmitir con efectividad los conocimientos y experiencias específicas de cada evento.

 

            Para todos aquellos interesados en la actividad docente, esta publicación se encuentra disponible para su consulta en la Coordinación de Posgrado del Instituto de Ciencias Económico Administrativas, área de Especialidades.

 

                             

Referencia Bibliográfica:

 

Race, Phil; Smith, Brenda  500 Tips para Capacitadores Editorial Panorama México 2001 128 páginas

Autores Phil Race y Brenda Smith Editorial Panorama  México, 2001 Phil Race se desempeñó como profesor de Desarrollo Educacional en la niversidad de Glamoran, UK; actualmente conduce eventos de capacitación sobre aprendizaje flexible y abierto, habilidades para el estudio y métodos de entrenamiento Brenda Smith es Directora del Centro de Aprendizaje y Enseñanza de la Nottingham Trent University, UK Participa activamente en la enseñanza y el aprendizaje y es facilitadora de seminarios en el Reino Unido y en diversos paises

 

 

 

 

 

 Nuestros estudiantes de posgrado

La Cultura Organizacional frente al

Reto del Cambio

Deyanira García T.

Alumna de la Especialidad en

Administración de Personal

 

La  importancia de  la  cultura  y el clima organizacional han sido tema  de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días,  dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevante importancia estratégica.

 

El  desarrollo  de  la  cultura  organizacional  permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una  cultura  laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización; se considera que si las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura  laboral  así lo propicia.   Es  una  fortaleza  que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.

 

El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales. Esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional.

 

En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus implicaciones dentro de la administración y de las organizaciones.


           La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción. La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
(1)

 

Este término ha sido identificado como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. Se ha percibido como aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de  un  grupo  social; esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los valores, creencia, actitudes y conductas.

 

Idalberto Chiavenato (2) presenta la cultura organizacional como: "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización." Así, la concepción de la cultura como la forma característica de pensar y hacer las cosas por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual,

 

De la comparación y análisis de los elementos anteriores se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. Así, la cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.

 

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno.

 

Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, en las organizaciones se debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explícitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compañía.

 

Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organización. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico.

 

Con el marco de las reflexiones anteriores, es preciso identificar ocho puntos que se consideran como claves para el desarrollo de una cultura organizacional sólida que permita el logro de objetivos comunes:

 

I.                     Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla todo aquello que está plasmado por escrito, como puede ser la visión, la misión, las políticas, etc.

II.                    Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la compañía dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del cliente.

III.                  Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la organización.

IV.                Productividad a través de la gente, lo que considera a las personas como el activo más importante de la empresa y considera como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.

V.                  Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compañía. La alta dirección se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla"

VI.                Cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades.

VII.               Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios y participa en su administración.

VIII.             Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias

 

Una fuerte cultura puede contribuir substancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a los valores y normas culturales.

La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones y apoyan la toma de decisiones. Los valores compartidos propician también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.

La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa. La filosofía administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guían su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofía personal.

Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecías que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser más satisfactorias para los participantes y también pueden ser más efectivas y eficientes.

 

Impacto del cambio en la cultura organizacional

 

La adaptación al cambio surge de la rápida transformación que sufre el entorno mundial, donde cada una de las organizaciones se ve en la necesidad de tener que modificar sus viejos esquemas de trabajo para no verse anulada por la competencia.

 

Este enfoque recuerda la lectura de ¿Quien se ha llevado mi queso? en donde los ratones que no fueron capaces de adaptarse a los cambios fueron quienes lograr sobrevivir a la adversidad, al igual que la lectura de Fish en  donde la imagen negativa que se tenia acerca de un área especifica de la empresa fue posible modificarla por una persona capaz de influir en el personal, haciendo conciencia en los empleados, creando una cultura organizacional adaptada al mercado donde ellos se sentían satisfechos con su trabajo.

 

 

Para situar con mayor exactitud este análisis, se hará referencia al departamento de control presupuestal de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Ésta es una de las áreas certificadas por ISO 9002 donde se ha inculcado un cambio organizacional; ahí, a pesar de que cada persona sabe las funciones que se deben desempeñar por puesto, resultó muy complicado el plasmarlo en papel; al paso del tiempo, se han implementado acciones para conducir las actividades conforme a las normas de calidad; se desarrollan platicas denominadas Martes de calidad; en dicha área se ha establecido la norma de portar uniforme y a pesar de no ser la única, ha causado grata impresión al resto de los departamentos.

 

De igual manera, en los procesos de gestión como el Presupuesto Anual Universitario(3), existió desconcierto por la falta de costumbre del manejo de la información específica. En principio, lo que se presentó fue un caos pero al paso de los meses se maneja un mismo idioma, desde la función hasta la partida. Esto es lo que se considera un cambio organizacional, resultado de un cuidadoso cambio planeado.

 

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

I.                     El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.

II.                   El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

III.                  Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

 

Finalmente, es necesario señalar las etapas que incluye el proceso de cambio planificado:

 

Diagnóstico de la situación

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

 

Determinación de la situación deseada

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

 

Determinación de los cauces de acción a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

* Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.

* Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

* Elección de los Medios Concretos de Acción.

- Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.

- Establecimiento de un plan de acción

- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación

 

Ejecución de las acciones

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

 

Evaluación de los resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.

 

 

Este proceso, de carácter permanente, requiere la participación directa de todos los niveles jerárquicos, a fin de promover su retroalimentación constante. El resultado es un logro de todos.

 

                                  

Referencias Bibliográficas:

 

1. De Souza, Adriana: Cultura Organizacional. De Souza & Partners. 2001

2. Chiavenato, Idalberto  Administración de Recursos Humanos. 5ª edición. Editorial McGraw Hill. México. 2001.

3. UAEH. Presupuesto Anual Universitario PAU. Manual de Procedimiento 2002.