SERIE DE DIVULGACIÓN ACADÉMICA:
"INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS"
Segundo Número:
Las
colaboraciones son responsabilidad absoluta de los autores.
Con el propósito de llevar a cabo la
divulgación de los resultados de la investigación y fomentar la vinculación
de ésta con la docencia, el Cuerpo Académico de Administración impulsa
la comunicación con el entorno a través de la Serie de Divulgación
Académica "Investigación en Ciencias Administrativas".
Al mismo tiempo, pretende actuar como vehículo para la transmisión
de aportaciones de la comunidad académica del Instituto de Ciencias
Económico Administrativas (ICEA) a la solución de necesidades sociales
y organizacionales.
El Instituto
de Ciencias Económico Administrativas aglutina al mayor número de
expertos y especialistas en estas áreas en la entidad; es una institución
que cuenta con una trayectoria de más de cuarenta años en la formación
de los profesionistas que las organizaciones y el país requieren.
En consecuencia, resulta de gran trascendencia la creación de un
espacio que permita exponer la capacidad, experiencia, reflexión
e inquietudes individuales y colectivas.
Estas inquietudes
son el espejo de las soluciones que nuestros profesores y alumnos
visualizan como parte de la gestión administrativa actual que, ejercitando
su habilidad analítica y crítica, necesita responder con oportunidad
al impacto de los cambios. Los nuevos escenarios organizacionales requieren
un marco de valores universales para rescatar los productos intelectuales
que se encuentran presentes en todo tipo de interrelación,
tanto interna como con el entorno.
Dentro
de este panorama, "Investigación en Ciencias Administrativas" ofrece
artículos de actualidad relacionados con temas que se encuentran
vigentes en la agenda de los estudiosos de esta disciplina: la diversidad
cultural, los enfoques de género y la gestión del conocimiento que
se realiza en torno a ellos, permitiéndonos resaltar la caracterización
de los procesos organizacionales que se
suscitan con el concurso de estos elementos.
Por
otro lado, en este número se ofrece la visión del profesorado que
participa en el intercambio académico que promueve la propia universidad,
particularizando en el caso de la visita realizada a la Universidad
de Valladolid, en España. Los vínculos que el ICEA ha ido estableciendo
con sus pares de otras instituciones de educación superior han empezado
a rendir sus frutos con la interacción de cuerpos académicos que
participan en la docencia y la investigación.
Asimismo,
se ha abierto el espacio para presentar reseñas bibliográficas que
representan una aportación para que profesores y alumnos reciban
información acerca de obras de actualidad que apoyen de manera efectiva
el quehacer académico en torno al proceso
enseñanza aprendizaje.
Finalmente,
en este ejercicio de apertura a la divulgación de las actividades
que se realizan en el posgrado, en este
ejemplar se cuenta con la participación estudiantil que refleja sus
puntos de vista respecto del impacto de los cambios en la cultura organizacional.
En
tal virtud, es la presente una invitación a participar de manera
decidida y comprometida con los más altos valores universitarios,
abriendo las puertas a docentes, investigadores y a la comunidad
académica universitaria para que se unan a la grata experiencia de
compartir el análisis y la reflexión en torno a los fenómenos que
viven las organizaciones y nuestro compromiso frente al futuro de
ellas. En próximas ocasiones, se iniciará el "Espacio del Lector",
en donde se tendrá la oportunidad de manifestar ideas y sugerencias
dirigidas a las diversas actividades del ICEA.
Atentamente
Cuerpo Académico de Administración
Ciudad Universitaria, junio
de 2002.
M.A. Jorge Arce Vargas
La gestión de una empresa norteamericana
en México, ya sea sucursal, franquicia, Joint Venture,
proyecto patrocinado o una simple asociación, requiere de mucha flexibilidad,
tanto del lado norteamericano como de mexicano.
Para entender las diferencias que
surgen de la diversidad cultural al interior de una organización,
debemos inicialmente atender las diferentes idiosincrasias de las
culturas en conflicto dentro del ámbito empresarial. A continuación
se muestran los rasgos característicos que distinguen a ambos países,
centrando el análisis en los aspectos culturales, sociales, laborales
y los protocolos que nos sirven para tratar de establecer las conductas
que deberán ser reconsideradas al interior de las actividades de
la empresa.
COMPARACIÓN de rasgos distintivos entre americanos
y mexicanos
|
N° |
AMERICANOS |
MEXICANOS |
ASPECTOS CULTURALES |
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1 |
Naturaleza
y Hombre. Tiene una forma mecánica de ver
al mundo; el mundo es material; el hombre esta afuera y desea
dominar este. |
El mundo es esencialmente espiritual.
El hombre es parte de la naturaleza. El hombre puede comunicarse
con Dios y los Santos. El ser bueno o malo es definido por
la institución religiosa. |
|
2 |
Filosofía
de la vida. La individualidad es muy importante.
El individualismo es mejor al conformismo. Todas las actividades
tienen un propósito. El hombre es perfectible. |
El grupo es lo mas importante,
la conformidad y compromiso es lo principal en el grupo, la
armonía es preferible al individualismo. El hombre es una mezcla
de bueno y malo, y siempre lo será. |
|
3 |
Relaciones
con otros. Uno puede ser abierto y directo
con otros. Las comunicaciones son explícitas y exponen el punto
directamente. Aparentan ser fríos, rudos e indiferentes. La
informalidad es buena, símbolo de libertad. |
Tratar directamente con otros
y ser abiertos no es lo mas deseable. Para tener relaciones
armoniosas es necesario utilizar un lenguaje ambiguo o indirecto.
En las reglas del protocolo es importante la formalidad. |
|
4 |
Señalamientos. Cuando una persona señala con
el dedo índice es signo de aceptación. Muy pocas veces son
usados los ademanes o gestos en la comunicación. Hay mas comunicación
verbal. |
El dedo índice en adultos, es
de no aceptación. Mucha de la comunicación es realizada con
las manos. |
|
5 |
Las
ceremonias son de vez en cuando. El lugar de la cita no es importante. |
Las ceremonias y el protocolo
son muy importantes para abrir conferencias, dar reconocimientos
a personas. El lugar donde se sienta en el foro es muy importante. |
|
6 |
Desarrollo
familiar. La familia pasa a un plano secundario
comparado con el trabajo. Niños reciben poca atención, crecen auto-suficientes e independientes. Se fomenta el individualismo.
Poco respeto por personas mayores de edad o figuras de autoridad.
Crece agresivo, no conformista, no tiene vínculo fuerte con
la familia extendida. |
Considerada máxima prioridad
de la vida. Trabajo pasa a segundo termino. Padre autocrático
y cabeza indiscutible. Niños muy apreciados y protegidos, crecen
dependientes de la familia para apoyo moral y respetuosos,
de la autoridad, conformistas, aceptando el statuo quo. La movilidad ejecutiva se limita
por ataduras familiares. |
|
7 |
Pedagogía. Enfoque analítico. Se recalcan
aspectos prácticos. Se fomenta la mente cuestionante.
Menor énfasis en destrezas literarias y aspectos estéticos.
El desarrollo físico es prioritario para descubrir habilidades
innatas. |
Se recalca memorización de conceptos
teóricos. Se da gran importancia a aspectos estéticos, a veces
a expensas del contenido. Se busca el conformismo: mente cuestionante,
generalmente desalentada. No se atiende el desarrollo físico. |
|
8 |
Nacionalismo. Muy patriota. Arrogancia basada
en imaginada superioridad de su país. Convicción de que todos
comparten su punto de vista sobre lo material. |
Muy nacionalista y patriotero.
Orgullo en larga historia y tradiciones. Pocos quieren establecerse
fuera del país, a excepción de periodos cortos, por presión
económica. El nacionalismo a veces percibido como problema
para el desarrollo del país. |
|
9 |
Estética. En el trabajo, la estética no recibe consideración
de importancia. Generalmente considerada desperdicio de tiempo que mas valdría dedicar al trabajo lucrativo.
Sin embargo en los hogares se percibe un concepto diferente,
casas sin bardas, setos arreglados, adornos de temporada (mesas
de jardín, bancas, adornos navideños y de fiestas de temporada).
Se van a lo trascendente no a lo de poca importancia. |
Romántico, artístico, musical,
místico, con mucho colorido. En situaciones de trabajo disfruta
presentaciones artísticas, discursos, despliegues decorativos,
pomposidad y ceremonia. Por otra parte las apariencias son
importantes aunque en el fondo sea lo contrario. |
|
ASPECTOS
SOCIALES |
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10 |
Estructura
social. Todas las personas desean tener
iguales oportunidades. La distinción en la clase es indeseable; el status debe
ser ganado. Las personas actúan acorde al trato recibido. |
Las desigualdades son de esperarse.
La sociedad es jerárquica, existe una clara diferencia entre
los inferiores y los superiores. El hombre muestra un status superior al de la mujer. |
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11 |
Religión. Existe gran variedad de religiones,
pero en su mayoría, son protestantes. Son materiales y autoconfiados. El presente es muy importante, son deterministicos y miran el presente y el futuro. Aprecian
en demasía la honestidad. |
En su mayoría son católicos,
no materialistas, dependientes y paternalistas.
La vida es mas importante que el presente, con fatalidad miran
al pasado. Se tolera cierta interpretación personal de los
dogmas religiosos. |
|
12 |
Relaciones Interpersonales Saludo de mano con fuerte apretón
es deseable. Significa un nivel competitivo. Miran directamente
a los ojos de las personas. Un saludo de mano débil indica
una persona débil. No mirar fijamente a los ojos de la otra
persona da la impresión de no ser confiable. Sólo se dan la
mano cuando llegamos o cuando nos retiramos. |
Un sentimiento cálido, agradable
de aceptación es demostrado con el apretón. Un saludo de mano
no parte de la competencia. Un apretón de mano seguido de un
abrazo denota aceptación dentro de un circulo de amigos. Dos
personas pueden saludarse de mano varias veces durante el día;
esto no es siempre un saludo. Significa: "estoy complacido
de que estés aquí". |
|
13 |
Estratificación. Las personas son divididas por
categorías: bebes, niños que empiezan a andar, adolescente,
joven adulto y años de oro. Estos tienen muy poca interacción
social entre ellos, las pequeñas tradiciones son preservadas
de generación en generación. |
El circulo de tradición y costumbre
es preservado por la gran interacción entre los abuelos y niños.
Los grupos por edades son visibles. |
|
14 |
Hogar. Es un patrimonio negociable al
mejor postor, en un momento dado. La oficina es llevada la
hogar. El grupo de adolescentes estorba, por lo que pronto
hay que conseguirles su cuarto propio en área externa del hogar.
La cantina tiene prioridad. Los invitados tienen plena libertad
de movimiento en el hogar. Son hogares prácticos que no acumulan
basura. |
Se convierte en un patrimonio
familiar inalienable. El trabajo se queda en la oficina. Toda
la familia forma una unidad. Normalmente cualquier espacio
es ocupado. Existe un habito de acumulación y no se desechan
muebles, ropas, recuerdos y demás trebejos. No hay modas y
son estáticos. Los invitados tienen restricción de movimiento
de la sala al comedor. |
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PROTOCOLO
SOCIAL LABORAL |
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15 |
Alimentos. El desayuno es de una hora, a
las 7:00 a.m.; la comida es de una hora, a las 12:00 p.m.;
la mayoría de los negocios cierran a las 17:00 hrs.
y cenan a las 18:00 hrs., normalmente
acompañada con vinos. |
El desayuno es durante la mañana.
La comida usualmente es de 14:00 a 16:00 hrs.
La cena es alrededor de las 20:00 hrs.
y algunas veces, después. El trabajo es de 9:00 a.m. a 22:00 hrs. |
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16 |
Fin
de semana. Los ejecutivos usualmente trabajan
toda la semana y el sábado de 8:00 a.m. a 12:00 p.m., o bien
juegan golf u otro deporte. Por la tarde trabajan en casa y
acostumbran arreglar cosas de uso común. Algunas veces en domingo
visitan la iglesia, una cantina alrededor de la casa, y por
la tarde visitan amigos o miembros de la familia. |
El fin de semana es reservado
para la familia. Acostumbran visitar el parque con los miembros
de la familia, compadres o amigos. La familia acostumbra ir
la iglesia los domingos. |
|
17 |
Día
de trabajo (normal). El trabajo es hecho en reuniones
o individualmente en la oficina con pocas o nulas interrupciones.
En el lugar del trabajo la interacción social es poca, el trabajo
individual es en un mismo lugar, usualmente los esposos se
hablan por teléfono y ambos trabajan. |
El trabajo es hecho en la oficina,
en los pasillos, teniendo contacto con colegas. El trabajo
presenta constantes interrupciones por las cordiales visitas
de colegas. El trabajo raramente es discutido durante los alimentos.
Resulta difícil distinguir entre el tiempo de trabajo y el
tiempo de visitas. |
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18 |
Tarjeta
de presentación. Son las herramientas empleadas
pro las personas de negocios para formar redes después de la
presentación. La tarjeta de presentación es intercambiada con
extraños. |
La tarjeta de presentación no
es muy importante, por que la red de trabajo usualmente no
es con extraños. La presentación es usualmente a través de
una reunión o fiesta. |
|
19 |
Primer
nombre base. Inmediatamente se conoce a una
persona cuando ésta es llamada por su primer nombre, después
de ser presentada será nombrada por su primer nombre |
La gente nunca es llamada por
su primer nombre, a menos que se tenga su consentimiento. En
las reglas sociales se utiliza el "Usted" y "Tu". |
|
20 |
Etiqueta. La cortesía no tiene mucha importancia
y a menudo se descarta. En el trato empresarial el modo es
directo, a menudo sin diplomacia y con arrogancia en su opinión. |
Se consideran de gran importancia
los modales. La falta de éstos se considera descortés, irrespetuosa
y "de mala educación". Cualquier jactancia se considera de
mal gusto. |
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21 |
Arreglo
personal. Las primeras impresiones se basan
en el rápido establecimiento de logros probados. Vestimenta
es secundaria en cuanto
haya arreglo razonable. Tendencia a preferir vestimenta personal
informal. |
La buena vestimenta y el arreglo
personal se consideran muy importantes para la primera impresión
y esencial para conservar respeto y status. Preferencia por
un arreglo formal en el ambiente de trabajo. |
|
22 |
Relaciones
Humanas en el Ámbito Laboral. Las relaciones humanas en el
trabajo son fluidas.Es muy fácil
hacer amigos y de igual forma se descartan. Las personas "solitarias" algunas
veces son admiradas. |
Las relaciones humanas en el
trabajo son perdurables. Trabajo, tiempo y dinero son desperdiciados
en el desarrollo y mantenimiento de las relaciones de trabajo.
Es doloroso descartar a un amigo. |
|
23 |
Acuerdos. El acuerdo debe ser verbal y
explícito. La afición de las personas no necesariamente son
los negocios. Los contratos en los negocios debes ser específicos
y de obligación mutua de cada parte en detalle, y ellos deben
ser cabalmente legales. |
El acuerdo debe ser basado sobre
un mutuo entendimiento. La liga con la persona es esencial
antes de hacer negocios. Los acuerdos escritos no son muy importantes,
se dan mas a la negociación (no por la Ley). |
|
ASPECTO LABORAL |
||
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24 |
Competitividad. La vida es competencia, el esfuerzo
es recompensado con resultados materiales. El trabajo es lo
primero, y aquí únicamente se gana o se pierde; quedar en segundo
lugar no es bueno. La agresividad es recompensada. |
La vida es cooperación. La familia
es lo primero. El esfuerzo es recompensado con la estimación
de las personas. Es sumamente importante ser educado . "Haz
lo mejor que puedas". |
|
25 |
Poder. Este se obtiene principalmente
por delegación de autoridad a cada uno en la jerarquía hasta
completar sus metas. Dándoles a todos la información. |
El poder se mantiene mediante
la restricción de información, y por delegación de tareas a
familiares y amigos cercanos. |
|
26 |
Tiempo. Las actividades deseadas son
alcanzadas, consideran bueno planear todo; el tiempo es dinero,
el tiempo es una presión constante. Ser puntual es extremadamente
importante. No hay justificación para el que no cumple y se
crean malos antecedentes. |
El tiempo es elástico; este puede
ser flexible o inflexible, dependiendo de las circunstancias.
La puntualidad no es tan importante; postergar por largo tiempo
algunas veces es necesario para realizar una actividad. El
incumplimiento no es importante "por que todos están igual". |
|
27 |
Espacio/Distancia. El espacio de conversación entre
las personas es de poco más de 30 cm. El espacio en el lugar
de trabajo es considerado un desperdicio si éste "no es utilizado
eficientemente". El espacio es dinero. Los viajes a distancia
son medidos en millas. |
El espacio de conversación íntimo
es menor de 30 cm. Y el oficial nunca podrá ser menor a esa
distancia. El espacio en el lugar de trabajo es diseñado para
trabajos estáticos. Es deseable tener muchos parques y lugares
de juego. La distancia se mide en horas. |
|
28 |
Capacitación. Ejecutivos y empleados son constantemente
llevados a seminarios y cursos donde mejoran su técnica. Por
ejemplo: "Administración del tiempo", "Habilidades organizacionales", "Seminarios
de secretariado", etc. |
Sólo los altos ejecutivos de
tiempo en tiempo asisten a cursos para desarrollar sus técnicas. |
|
29 |
Sensibilidad. No se involucra emocionalmente
en los tratos de negocio. La "rudeza" es admirada como actitud.
Se considera debilidad el mostrar emociones o sensibilidad. |
Muy sensible. Siempre preocupado
por el prestigio. Evita conflicto y situaciones "Ganar perder" .
Toma la crítica al trabajo como personal. |
|
30 |
Ética. Enorme énfasis en honradez y
veracidad considerada norma social. Casos de deshonestidad
y corrupción infrecuentes y severamente sancionados. (Water-Gate) Nixon. |
Decir verdad en términos absolutos
se percibe mas bien con matices debido a la necesidad de diplomacia
para evitar pérdida de prestigio o una confrontación. Corrupción
en general existe abiertamente pero generalmente no es problema
en organizaciones empresariales. Es
cuestión de pequeñas interpretaciones. |
|
31 |
Trabajo
placer. No mezcla el trabajo con el placer.
El dinero es percibido como un fin en si mismo. |
Disfruta de la combinación de
trabajo / placer en el ámbito social. Valora el dinero por
el placer que le puede dar. |
|
32 |
Toma
de Decisiones. Muy analítico. Estimulado a solucionar
problemas. Orientado a la acción. |
Poca capacidad critica. Dificultad
para trasladar la teoría a la practica. Espera la instrucción
o dirección. Es ejecutor. |
|
33 |
Dirección
/ Supervisión. Consensada o
colegiada preferentemente. Desagrado por la autoridad. Delegación
de autoridad y responsabilidad. |
Tradicionalista.
Gran respeto y aceptación de la autoridad. No se acostumbra
delegar la responsabilidad. |
|
34 |
Control. Procedimientos de control y verificación
altamente desarrollados. Todo por escrito y en procedimientos
previamente analizados. |
No es tradicional el seguimiento,
ni los sistemas de control y verificación. Se deja a la libre
interpretación de los directivos. Se atiende lo urgente únicamente. |
|
35 |
Contratación. Contratación externa universal.
Parientes y amigos son excluidos del proceso de selección.
Proceso imparcial. A los parientes y amigos se les considera
como fuentes de problemas. |
Contratación externa excepcional.
Se consideran eficaces las referencias de amistades y familiares.
Se le da demasiado peso a la preferencia. Poco importa las
posibles dificultades que puedan ocasionar parientes y amigos
dentro del trabajo. |
|
36 |
Lealtad. Autolealtad predominante.
Las condiciones del momento son predominantes-" el
que mas pague". Si se requiere, se compra con mas sueldo. |
La lealtad es al superior inmediato.
Se sacrifican ingresos, por la lealtad. Las organizaciones
poco consideran este valor, manejando el peso político de las
acciones. |
|
37 |
Desarrollo
ejecutivo. El joven egresado se incorpora
al programa rotativo estructurado de capacitación gerencial.
Ascensos sujetos a procesos de evaluación y desempeño de actitudes. |
El joven egresado generalmente
es contratado para un puesto ya existente y vacante. Ascensos
en función a servicios prestados al superior inmediato. |
|
38 |
Planificación. Es costumbre y requisito por
las condiciones de estabilidad. La planificación se realiza
a corto, mediano y largo plazo en las organizaciones. Hay incomprensión
hacia la no planificación. |
Las experiencias económicas han
invalidado los procesos de planeación. Básicamente se realiza
orientada hacia el corto plazo. |
Conclusión
A medida que exista un conocimiento
de la contraparte en todo tipo de negociación
o de contrato, la comprensión en su actuación y desenvolvimiento,
se estará avanzando hacia un proceso constante de conciliación de
intereses y una mejoría en la comunicación, que es el origen de muchos
conflictos. La actitud y buena voluntad permitirán subsanar los malos
entendidos de los socios.
En toda organización, la capacidad
de los directivos marcan los derroteros a seguir por un grupo de
personas que en un momento dado, ajustan sus intereses personales
a los de la organización. Nadie estará satisfecho en su totalidad
pero con esa pequeña parte de beneficio personal se adecuará hasta
encontrar una situación más satisfactoria.
En consecuencia, la integración
algo forzada de los componentes de la organización sufrirá desgastes
y angustias ante las presiones naturales del trabajo, que por necesidad
tienen que aparecer. El conflicto vive en las organizaciones, y es
con creatividad, comprensión, objetividad, capacidad, rompiendo moldes
paradigmas y con una comunicación eficiente, como se superan las
dificultades de esta naturaleza.
Sea la presente una invitación
para intentar construir una base comparativa de las diferentes culturas
corporativas, ya sea por practicas comunes o como es el caso presente
por nacionalidades, que permita al estudioso del fenómeno administrativo
un acercamiento metodológico a nuestra realidad, constituyendo una
garantía en la culminación de los objetivos organizacionales.
Referencias
Bibliográficas.
Kras, Eva S de Cultura Gerencial Grupo
Editorial Iberoamérica, SA. México. 1997
Ante la globalización: conozcamos mejor el mundo al que nos enfrentamos
Emprendedores. nº 43 ene-feb 1997
. UNAM-FCA
La reingeniería de negocios y la cultura mexicana Emprendedores nº 47 sept-oct 1997
UNAM-FCA
M.A. Laura Elena Islas Márquez
Profesora
Investigadora
La educación superior en México
enfrenta, en el inicio del siglo XXI, una serie de compromisos que
debe asumir en el marco de su responsabilidad como detonador de la
transformación y progreso de la sociedad. Constituye una parte fundamental
del desarrollo social, económico, político y ambiental de un país
como el nuestro, donde la calidad y pertinencia de las acciones de
la Universidad pública, determinan la solidez de las acciones encaminadas
a brindar a los jovenes estudiantes una
educación que les permita integrarse plenamente en la sociedad, con
amplia capacidad para proponer soluciones a la problemática actual
y provocar el cambio que contribuya al desarrollo sostenible.
En esta perspectiva,
es un imperativo contar con la participación de todos los integrantes
de la sociedad, comprendidos gobierno, instituciones de educación,
profesores, estudiantes y sus familias, empresas productoras de bienes
y servicios, medios de comunicación, asociaciones profesionales y
la sociedad civil, para que en forma conjunta afrontemos los requerimientos
de la educación superior.
Atendiendo a
las exigencias que se dan en el mundo laboral y en los sectores científico,
tecnológico, económico y social, la Universidad Autónoma del Estado
de Hidalgo, como Máxima Casa de Estudios de la Entidad, responde
a las demandas de su entorno, con calidad y oportunidad, en el cumplimiento
de los compromisos plasmados en su misión de "educar
y formar a profesionistas emprendedores, responsables y honestos
con un sólido sustento humanista, científico y tecnológico que contribuyan
al desarrollo integral del Estado de Hidalgo y de México, comprometidos
en la solución de los problemas regionales y nacionales, respetuosos
del medio ambiente y con una actitud crítica para comprender la globalización mundial
como una oportunidad para proyectar sus valores, conocimientos, habilidades
y cultura" (1)
De
tal manera es importante asegurar que exista una estrecha interrelación entre
las instituciones de educación superior y su entorno, que resulta
imprescindible analizar una vez más la problemática abordada ampliamente
en la sede de la UNESCO en París durante la Conferencia Mundial de
la Educación Superior 1998, de donde emanó la Declaración Mundial
sobre la Educación Superior en el Siglo XXI: Visión y Acción. Ésta,
en su artículo 6 señala que " la pertinencia de
la educación superior debe evaluarse en función de la adecuación
entre lo que la sociedad espera de las instituciones y lo que éstas
hacen".
Asimismo, el
artículo 7 hace referencia a la importancia de Reforzar la cooperación con el mundo del trabajo orientando esta
cooperación en los aspectos siguientes:(2)
a.- Como renovación de los vínculos entre la enseñanza superior,
el mundo del trabajo y otros sectores de la sociedad.
b.- A través de la intensificación de las posibilidades de aprendizaje
profesional, la combinación de estudios y trabajo y la revisión de
planes de estudio mejor adaptados a la práctica de la profesión.
c.- En su calidad de fuente permanente de formación, perfeccionamiento
y reciclaje profesionales, a fin de satisfacer las demandas planteadas
en el ámbito de trabajo.
En
este contexto, los académicos y estudiantes que participamos en el
diario reto del proceso enseñanza-aprendizaje de
la Administración, nos encontramos inmersos en la búsqueda permanente
de caminos que nos permitan dar los pasos necesarios para ofrecer
una respuesta eficiente a los planteamientos del perfil plasmado
en la misión institucional.
De esta forma, la prioridad se centra en contar
con una oferta educativa que integre un plan de estudios capaz de
garantizar al estudiante la oportunidad de adquirir una formación
que, inicie en el aula mediante el acercamiento a las teorías de
los grandes autores y a los avances que en esta materia se han alcanzado,
encontrando una continuidad a través del traslado de sus conocimientos
hacia los ámbitos de aplicación práctica, representados estos por
las organizaciones, donde se vive la problemática característica
del campo de trabajo de nuestros días.
Una de las estrategias institucionales diseñada
para garantizar la pertinencia del programa académico de Administración
ha sido establecer un proceso de Evaluación Curricular, cuya periodicidad
nos permita actualizar en forma oportuna el plan de estudios correspondiente.
Los más recientes ejercicios de Revisión Curricular de los planes
y programas de estudio corresponden a los años de 1994 y 1999.
Éste último
proceso, culminó en el año 2001 en que se concluyó el rediseño del
plan de estudios de la Licenciatura en Administración, en el marco
de acciones que involucran la interacción entre académicos, alumnos,
directivos, personal administrativo, plan de estudios, infraestructura
y políticas generales; gracias a la participación de todos estos
sectores en el ejercicio, se logra la identificación plena del contexto
en el que se encuentra inmerso el curriculum propio de nuestra disciplina
y que delimita la caracterización del futuro profesional.
Otra
estrategia ha sido la creación del Centro de Investigación en Ciencias
Administrativas, entidad que fue autorizada por el H. Consejo Universitario
el 7 de diciembre del año 2000. A través de este Centro se busca
constituir un espacio de innovación permanente del conocimiento que
contribuya a la vinculación de la investigación con programas académicos
de licenciatura y posgrado. Actualmente, en el área de Administración se atiende
aproximadamente a 1,400 estudiantes en 1 licenciatura, 3 especialidades
y una maestría.
El
trabajo de investigación más reciente, encaminado a obtener bases
sólidas para orientar la enseñanza de la administración en nuestra
institución, lo constituye un Estudio de Mercado Profesional del
Estado de Hidalgo para la Licenciatura en Administración. (3) Éste,
es uno de los medios que permite conocer las condiciones y aspiraciones
del contexto: es el conocimiento del mercado en el cual se desenvuelven
los egresados, ya que proporciona la información básica para definir
qué aspectos de la formación de los alumnos se habrán de reforzar
o modificar para que estén en posibilidad de responder a los requerimientos
de la sociedad
Al pretender
analizar las características del mercado de trabajo en el que, potencialmente,
habrán de desarrollarse los egresados de la Licenciatura en Administración,
fue preciso identificar la dimensión principal bajo la que se realizaría
este ejercicio: el grado de adecuación o desfase entre el producto
de un sistema educativo y la realidad del mundo de trabajo. Es importante
la valoración en términos de la relación que se establece entre el
perfil del egresado (en función de los conocimientos, habilidades,
actitudes y valores) y la naturaleza de las funciones y tareas que
habrá de enfrentar en el desempeño de un puesto de trabajo. Es el
encuentro definitivo entre la teoría y la práctica. Es la diferencia
entre un teórico de la Administración y un Profesional de la Administración
capaz de llevar la teoría hacia la solución de problemas y retos organizacionales concretos.
Esta investigación,
que participó en el Premio Nacional de Investigación Laboral 2001
convocado por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social y publicado
en una Memoria especial, se circunscribió al área geográfica perteneciente
al Estado de Hidalgo. Esto, implicó identificar la caracterización
del mercado de trabajo en esta entidad, tomando en cuenta su estructura
empresarial y organizacional, así como los sitios de concentración más
significativos de las fuentes de empleo. Los
resultados obtenidos a través de la interacción con empresas y organizaciones,
permitieron dar sustento a la fundamentación social
en el rediseño del plan de estudio
En
la información destacada, se identifica al Estado de Hidalgo como
una entidad que ha evolucionado hacia una dinámica de complejas transformaciones,
contando con zonas de economía tradicional y con otras regiones que
avanzan en forma acelerada hacia las nuevas tendencias productivas.
Por tal motivo, ha modificado su modelo de desarrollo: de una economía
cerrada y de alto intervencionismo estatal, se está transitando hacia
una apertura comercial, reducción de la participación gubernamental
en los procesos económicos y un avance hacia la creciente competencia.
En
el plano nacional, Hidalgo es un sitio de ubicación estratégica debido
a su posición geográfica en el centro del país. Contamos con ventajas
competitivas dinámicas para impulsar el desarrollo, en las que se
involucran los abundantes recursos naturales y una mano de obra de
alta calificación.(4) Como una entidad con grandes
potencialidades, se encuentra en una etapa de gran apoyo hacia la
promoción de la rehabilitación y modernización de los sectores agropecuario,
forestal y piscícola, desarrollando estrategias de promoción industrial,
impulsando la minería estatal, desarrollando al sector comercio y
de servicios, consolidando el comercio exterior y otorgando fuertes
impulsos al comercio.
Estos
escenarios generan fuertes retos y grandes oportunidades para los
profesionales de la Administración que encuentran un campo fértil
para participar en la transformación del entorno; para ejercitar
un perfil propositivo encaminado a incidir
en los diversos campos de acción que esta región presenta y para
ser co-partícipes obligados en los procesos
de evolución organizacional de un mercado
ocupacional que está caracterizado por una realidad que combina una
alta tasa de crecimiento demográfico, con una economía insuficiente
integrada en una importante cobertura por micro y pequeñas empresas,
incapaz de asegurar un empleo a la creciente población en edad productiva,
sea éste justamente remunerado, con mayor o menor adaptación a sus
expectativas profesionales.
En México, las
universidades públicas han cubierto la necesidad de formar profesionistas
que estén orientados a resolver problemas inmediatos; sin embargo,
en la actualidad la relación entre instituciones educativas y el
sector empleador está definida por los nuevos estándares de competencia
internacional, por el crecimiento demográfico del país y por los
cambios que obligan a construir modelos económicos y sociales mas
sólidos y menos teóricos.
La
vinculación entre la educación superior y el sector empleador requiere
una redefinición de los esquemas de las instituciones universitarias,
orientada a la colaboración entre dichos sectores, por lo que es
urgente conocer y explicar cual es el grado de adecuación o desfase entre el perfil del egresado de la
licenciatura en administración y el perfil que demanda la realidad
de la práctica profesional.
El
grado de adecuación o desfase se evaluará en términos de las relaciones
entre los objetivos del plan de estudios de la carrera y el perfil profesional del egresado, por una parte,
y las funciones que desempeña el licenciado en administración en
su práctica profesional, por otra parte.
Para
el rediseño del plan de estudios de la
Licenciatura en Administración se contó con un panorama del mercado
laboral donde se destaca la presencia de los indicadores siguientes:(5)
1.
Las tendencias del empleo para el año
2020 apuntan a que cerca del 90% de la fuerza de trabajo estará ocupado
en la micro, pequeña y mediana empresa, tanto en el sector industrial
como en el de servicios.
2.
Es altamente probable que las pequeñas
empresas se integren en cadenas de producción relacionadas con las
grandes empresas.
3.
Además, se estima que los mercados de
trabajo se comportarán de manera distinta a la actual: no se requerirá formar
para puestos fijos sino para la continua calificación profesional y
una alta movilidad del trabajo.
4.
Será necesario, asimismo, formar técnicos
y profesionales con una fuerte orientación al autoempleo y
la formación de microempresarios.
5.
Es imprescindible que niños, jóvenes
y adultos desarrollen nuevas habilidades y capacidades: razonamiento
moral y acción; destrezas matemático/analíticas y sus aplicaciones;
formas científicas de dominar y aplicar conocimientos tecnológicos;
ciencias de la información y de la comunicación; estudios culturales,
cívicos y económicos; artes, salud y medio ambiente, así como fortalecer
las habilidades de lectura, escritura y cálculo.
En virtud de lo anterior, la enseñanza
de la administración deberá impulsar la formación hacia las prácticas
emergentes donde se brinde especial atención a tres aspectos relevantes:
I.
Privilegiar la formación humanística
y ética que haga hincapié en que el alumno reconozca y asuma su potencial
como futuro artífice del desarrollo económico, social, político de
su estado y de su país.
II.
Orientar la formación hacia un Administrador
Consultor que, en virtud de las características propias del adelgazamiento
estructural que sufren las empresas y organizaciones, sea figura detonadora de
este fértil campo y se convierta en el impulsor de nuevos modelos organizacionales,
acordes con la problemática del medio en que se desenvuelva.
III.
Apoyar la formación integral con énfasis
en el desarrollo del espíritu emprendedor, enfocando éste hacia la
creación y consolidación de nuevas fuentes de empleo.
En el marco de este análisis, es posible identificar los retos que debe
afrontar la enseñanza de la Administración, donde se encuentran implícitos
elementos diversos que explican por sí mismos la dificultad que implica
la interacción profesor-estudiante-plan de
estudio. Este proceso debe brindar atención prioritaria a elementos
formativos básicos como:
I.
Motivar al estudiante para que profundice
el conocimiento en relación directa con la realidad de su entorno.
Este aspecto es ya de por sí todo un reto, ya que implica estar en
posibilidad de unir teoría y práctica con un alto porcentaje de aplicación
en la problemática específica en que vive. Representa, asimismo, proporcionarle
las herramientas necesarias útiles en su ambiente natural.
II.
Elegir los mecanismos adecuados para
el ejercicio de la reflexión y del espíritu crítico, abriendo la puerta
a la diversidad proveniente de las culturas, tradiciones, nacionalidades.
Este ejercicio sin duda nos llevará a un intercambio de experiencias
que dará apertura definitiva al horizonte de expectativas de cada estudiante.
III.
Fortalecer las estructuras de abstracción
y habilidades sintéticas, lógicas y metodológicas que más tarde permitirán
al egresado generar propuestas profesionales consistentes; esto, abrirá la
puerta para garantizar que sean aplicables en ámbitos de problemática
local o regional y den lugar al impulso de la vinculación entre el quehacer universitario y el entorno organizacional.
IV.
Diseñar la formación del Administrador
mediante una combinación de elementos que permitan no sólo un enfoque
de carácter técnico, sino dar la importancia requerida por la interacción
humanista en los diversos campos de desarrollo profesional con los
enfoques de protección ambiental; así también, deberá contemplar una
movilidad social que impulse el potencial en el desempeño del Administrador.
V.
Apoyar la presencia de elementos de evaluación
dentro de la enseñanza de la Administración que hagan un seguimiento
puntual del alcance de las metas fijadas con respecto al desarrollo
de habilidades y actitudes, así como a la comprobación eficiente del
alcance y apropiación de los conocimientos disciplinarios por parte
del estudiante.
VI.
Impulsar el diseño de planes de estudio
que brinden al estudiante una clara percepción del compromiso que como
Administradores adquieren. Si para un profesional de la Administración
es ciertamente complicado conocer y analizar a fondo la "jungla de
la teoría administrativa"(6) y la evolución
de los enfoques presentes en ella, para las organizaciones que requieren
una capacidad de respuesta inmediata a su problemática, sería de gran
valor poder identificar en el profesional de la Administración a aquel
agente de cambio que garantizará una transferencia de conocimientos
efectiva.
El inicio del siglo XXI nos lleva
a enfrentar la enseñanza de la Administración con un acercamiento
más profundo al impacto de los retos actuales que nos plantea la
vida en sociedad. La relación establecida entre humanismo, técnica
y tecnología nos hace interactuar en un mundo sin barreras en el que el tiempo
equivale a velocidad, instantaneidad y
simultaneidad; un mundo en el que los valores se han cuestionado
y han intercambiado su orden dentro de las prioridades humanas; se
han difuminado las barreras de los idiomas y las fronteras lo cual
nos obliga a incorporar nuevos temas dentro de las formaciones profesionales.
De
esta forma, el mundo de la Administración ha de aprovechar cada una
de las vertientes que se abren para el estudio de la teoría administrativa,
ya que la apertura de su objeto de estudio reafirma su universalidad
al generalizarse sus posibilidades de actuación a todo tipo de organización
en donde interactúan un grupo de personas que persigan un fin común.
En
este tenor, se considera prioritario propiciar la incorporación de
administradores profesionales sobresalientes dentro de la planeación
y ejecución de la enseñanza de la Administración que, con una visión
amplia de la realidad, aporten elementos de valor considerable para
la formación de los futuros egresados; así también es importante
el apoyo a la ampliación y consolidación de lineas de
investigación que abra horizontes claros para el ejercicio de esta
disciplina, de cara a los retos que presenta el inicio del tercer
milenio.
Referencias
Bibliográficas:
1.
PRODECA 1999-2006.Proyecto de Desarrollo y Consolidación
Académica. Dirección General de Planeación. UAEH. P.3
2.
UNESCO : Declaración Mundial sobre la Educación Superior
en el Siglo XXI: Visión y Acción. Marco de Acción Prioritaria para
el Cambio y el Desarrollo de la Educación Superior. Conferencia Mundial
sobre la Educación Superior. París.1998. http://www.education.unesco.org
3.
Islas,Laura; García,
Rosario; Montiel, Adriana;
Jiménez, Martha: Estudio de Mercado Laboral
Profesional del Estado de Hidalgo para la Licenciatura en Administración.
ICEA. 2000.
4.
Plan Estatal de Desarrollo 1999-2005 Gobierno del Estado
de Hidalgo
5.
Tercer
Congreso Nacional de Educación. Por la Educación al Servicio del Pueblo.
Cuaderno de Trabajo; Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación.
Editorial SNTE. México. 1998
6.
Koontz, Harold: "The Management Theory Jungle". Academy of Management Journal.1961
L. A. Angélica Lira Díaz
Coordinadora de Planeación
del ICEA
La igualdad entre hombres y mujeres
en cuanto a su participación en la política está consagrada en la
Carta de las Naciones Unidas emitida como "Declaración Universal
de Derechos Humanos".(1) A partir de este momento, se puede afirmar
que ningún Estado que se diga democrático niega la igualdad para
las mujeres; no impide su acceso en igualdad de condiciones al mundo
público. Así, la mujer ha ido accediendo a cargos de decisión y su
participación en todos los niveles se ha incrementado aceleradamente.
Sin embargo, es en los ámbitos políticos y de toma de decisiones
donde más se restringe su participación.
Un primer obstáculo
que entorpece todas las formas de participación de la mujer en la
vida económica, social y política, lo constituye la desigualdad resultante
de la división de roles entre hombre y mujeres en los espacios públicos
y privados. Hoy en día, las oportunidades de que dispone la mujer
para participar en la toma de decisiones se presentan mayormente
en la periferia de los principales centros de poder.
La proporción de mujeres en cargos de responsabilidad es mayor en los niveles menores de las jerarquías organizacionales y en las agencias gubernamentales de rango menor. Tan sólo en 1995 en México, se demostró que de las 2,395 alcaldías del país, únicamente el 4.2% (101) eran presididas por mujeres, con un promedio de habitantes no mayor a 50,000.
Por
otro lado, es posible ubicar la presencia de la mujer en el ámbito
laboral mexicano, donde las
mujeres representan un 48 por ciento de la fuerza laboral del gobierno
federal, lo cual las convierte en un factor fundamental en las actividades
que realiza el Estado, en la continuidad del funcionamiento de la
administración pública y en la ejecución de los programas".(2)
A fin de ahondar el análisis de los trabajos exploratorios
que se han dado a la tarea de indagar el impacto de la presencia
femenina en el mercado laboral, es preciso definir lo que se entiende por enfoque de género, considerándolo
como aquél que permite ubicar las diferencias sociales, laborales,
familiares y físicas entre hombres y mujeres, las causas y las realidades
que las originan y reproducen, asociando éstas con la cultura y las
costumbres y vinculándolas a la construcción de la equidad."
Si bien es probable que los cambios culturales que se vayan produciendo debido a la presencia de la mujer en la fuerza laboral, específicamente en los niveles medios y de base de las organizaciones, contribuirán a la eliminación de las barreras discriminatorias, lo cierto es que ello sólo ocurrirá a largo plazo.
Esto significa
que en el futuro, mediante la integración del mundo público con el
mundo privado, se enriquecerá la realidad para todos. Implica también
hacer que la sociedad tome conciencia de que los problemas de las
mujeres no son sólo los intereses de las mujeres, por el lugar que
jurídicamente tienen garantizado en la sociedad y su contribución
al desarrollo nacional; más allá de eso, deben tener pleno derecho
de ciudadanía y, por ende, a participar en todas las decisiones que
afecten a sus familias, comunidades y países.
La búsqueda
de la ciudadanía efectiva para las mujeres parte de tener en la práctica
iguales derechos que los hombres, en situaciones en las que ya se
ha reconocido jurídicamente la igualdad, pero que en la realidad
no existe plenitud de derechos para ellas.
Otro obstáculo
que se erige en torno a la participación de la mujer es la escasez
de modelos de liderazgo femeninos basados en una identidad política
de género.
Las mujeres
se enfrentan a un mundo cambiante que determina formas de liderazgo
particulares y, a la vez, cambios en los ámbitos dentro de los cuales
tienen que negociar.
Gran parte de
las mujeres que participan en la política lo hacen en referencia
a otras condiciones sociales, no a su género y actúan como miembros
de corporaciones que las determinan porque abarcan mucho más que
su particularidad genérica.
Cada mujer política
vive sujeta a diversas formas de lealtad, de pertenencia, de control
todo ello se concreta en la formación de una identidad fuera del
género. Así, al hacer política, se estereotipan sus actividades,
las formas de buscar y ocupar posiciones jerárquicas, sus discursos,
sus comportamientos.
Para convocar
a las mujeres es preciso reconocer que hacer política implica ganar
y perder poderes que provienen del ámbito político y van desde el
prestigio hasta bienes y recursos sociales, económicos o intelectuales.
Por ello, a pesar de la conciencia y la voluntad, hacer política
pasa por la competencia, la rivalidad, las alianzas.
Implica diseñar
un estilo de liderazgo que contribuya a la conformación de un sujeto
político de género que pasa por el acceso a la información y la capacidad
de gestión, por la tolerancia, la coalición en la diversidad, el
acuerdo en las propuestas, la capacidad de impulsar líneas de acción
específica y también comunes.
En este mismo
sentido, se dice que existe una falta de interés de las mujeres para
participar en la ausencia de discursos atractivos que realmente den
cuenta de sus reales intereses.
En primer lugar, la exclusión de
las mujeres del poder político hace que las mujeres establezcan una
relación particular con respecto del poder.
La palabra poder
desata variadas reacciones entre las mujeres. Desde el rechazo total,
pasando por la afirmación parcial y hasta la aceptación instrumentalizada del
poder para las mujeres.
En los comienzos
del movimiento de mujeres, a principios de la década de los setentas, éstas comenzaron a cuestionar las relaciones sociales
de poder. Sin embargo, el poder se convirtió en algo sospechoso para
muchas mujeres. El poder se declaró "principio masculino" y las mujeres
quisieron crear espacios en que este principio masculino no rigiera,
creyendo que estos espacios "sin hombres" era sinónimo de "sin jerarquías,
sin competencias, sin luchas por el poder", donde debería reinar
la solidaridad y la igualdad.
En los años
ochenta el debate llevó a la búsqueda de estrategias de cambio en
las relaciones del poder socio-político a
través de la intervención en la esfera de poder, junto con la presencia
parlamentaria y la competencia de las mujeres en sus propios espacios.
Actualmente, una de las maneras efectivas de inducir un cambio en la situación actual de la mujer es mediante su mayor participación activa en las tareas de la educación en general, y de la educación superior en particular.(3) Es un hecho la correlación entre el mayor nivel educativo alcanzado y la participación real en las tareas más relevantes del país. Es la educación uno de los medios para lograr la integración de la mujer en el proceso de desarrollo, en plena igualdad con el hombre y la eliminación de la discriminación por motivos de sexo.
Mediante la
crítica a la concepción tradicional de la "política como negocio" y
al "poder como propiedad" e instrumento de dominación, el movimiento
de mujeres ha provocado una discusión de contenidos y criterios nuevos
dentro de estos ámbitos, discusión que continúa vigente y que continúa
siendo una "asignatura pendiente".
Referencias
Bibliográficas:
1. Unidad de la Mujer en el Desarrollo. Banco Interamericano de Desarrollo.
2.
Huerta Cuervo, Rocío: La trabajadora al servicio del Estado: realidades
y desafíos. Dirección General en Políticas de Género y Equidad del
ISSSTE. México, 2001.
3.Jaet
de Gómez Figueroa, Lidia: La Mujer en la
Educación Superior en México
Heriberto Moreno Uribe
Coordinador de Relaciones
Interinstitucionales del
ICEA
Como resultado de una invitación
que la Universidad de Valladolid en España hiciera dentro del marco
del Programa de Cooperación Interuniversitaria AL.E.
2002 y una vez autorizado el plan de trabajo a desarrollar, del 11
al 29 de marzo del presente año, se llevó a cabo la visita en la
cual tuve la oportunidad de conocer académicos de gran prestigio
y también de gran calidad humana.
La
Universidad de Valladolid tiene sus orígenes en el siglo XIII Pero es a finales del siglo XV (1481) cuando
el Cardenal Mendoza funda el Colegio Santa Cruz, de reconocido prestigio
en la vida universitaria española. Una
parte del edificio es la sede del Rectorado.
El
esplendor de la Universidad de Valladolid se registra en el siglo
XVI, como una de las tres Universidades con rango de Universidad
Mayor del Reino Sin embargo tiene una etapa decadente, parcialmente
superada a finales del siglo XVIII. La Ley de Instrucción de 1857
reconoce la condición de Universidad Central a la Universidad de
Madrid y las nueve existentes adquieren el calificativo de Universidades
de Distrito. Del amplio distrito adscrito a la Universidad de Valladolid
nacen en este siglo las Universidades del País Vasco y de Cantabria,
así como la reciente Universidad de Burgos surgida en 1994.
La
Universidad de Valladolid ha experimentado un progresivo aumento
en centros y titulaciones en las vertientes de humanidades, economía,
empresa y derecho, así como en las ciencias experimentales y en estudios
técnicos. Esta ampliación se ha visto acompañada por el crecimiento
de la comunidad universitaria en los últimos años. En el curso 1994-1995
el censo de alumnos ya superaba los 39,000 estudiantes, 2,100 profesores
y 920 administrativos y personal de servicio. A partir de ese ciclo,
la Universidad comprende centros superiores en Valladolid, Palencia
y Soria.
En
principio, me registré en la Residencia Universitaria de los Reyes
Católicos, instalaciones diseñadas con gran confort para sus maestros
huéspedes distinguidos; me pidieron hiciera un recorrido a su campus
académicos, el cual por cierto es prototipo de universidad europea
y desde luego de país del primer mundo, destacando los siguientes
aspectos:
Primeramente,
los equipos didácticos y bibliotecas son vanguardistas, así como
sus sistemas de control académico y administrativo. Los planes y
programas de estudio funcionan en un sistema matricial absolutamente
flexible, es decir que el alumno se encuentra en posibilidades de
diseñar su carga académica y de esta forma planear su formación,
de tal suerte que desde el momento de su inscripción se encuentra
en condiciones de irse preparando y estudiando para el siguiente
ciclo escolar. Para ello reciben un documento llamado GUÍA DEL ESTUDIANTE,
en el que conocen desde la historia de su Universidad, su filosofía
institucional y estructura de organización, hasta los diversos servicios
universitarios, dando alta prioridad a los académicos, culturales
y deportivos.
Personalmente
participé en una mesa de trabajo con investigadores españoles del
Departamento de Economía Aplicada, con el objeto de analizar posibles
programas de intercambio institucional; también participé en un foro
de académicos para analizar las condiciones estructurales de los
planes de estudio de las Ciencias Económicas y Empresariales, expresando
por escrito nuestros puntos de vista acerca de los contenidos programáticos de
nueve asignaturas de la Licenciatura en Economía, encontrando serias
diferencias entre los Sistemas Tributarios Español y Mexicano y,
por lo tanto, en los contenidos de las materias denominadas de Hacienda
Pública, como son:
·
Procedimiento de Gestión, Inspección
y Recaudación
·
Efecto Fiscal de Operaciones Societarias
· Impuesto al Valor Añadido
·
Empresario Individual
Por otra parte, asistí como ponente a la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Valladolid con el tema denominado "Los Retos de la Micro-Pequeña y Mediana Empresa Mexicana ante la Globalización", ponencia elaborada por la Coordinación Regional de Investigación de la Zona V Centro Sur de la ANFECA (Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración).
Como
se podrá apreciar, entre estas y otras actividades académicas, el
tiempo de estancia fue realmente reducido. Por lo que respecta a
la parte social, la Universidad de Valladolid me proporcionó los
medios para visitar y conocer, además de Valladolid, Burgos, Segovia,
Toledo y Ávila, lugares llenos de historia en donde destacan sus
edificios, catedrales, monumentos, plazas, museos, etc. En
120 placas fotográficas tuve la oportunidad de hacer mío un poquito
de lo que llaman Patrimonio de la Humanidad.
Por último,
también la Universidad anfitriona me dio el apoyo y los medios para
conocer la preciosa capital española, Madrid. Mil y una cosas interesantes.
Sin embargo, la visita a dos de los museos más famosos de Europa,
como son el Museo del Prado y el de la Reina Sofía constituye una
experiencia poco descriptible con palabras. La conducción de un guía
particular me hizo considerar la gran experiencia que sólo por un
día y medio pude vivir.
Valió la
pena conocer la obra de Goya y Velázquez,
pintores de reconocido prestigio mundial. Cuando lo comento, seguro
estoy que causo envidia total. Dentro de los recuerdos personales
adquirí varias litografías (réplicas) de pinturas famosas, guardando
especial lugar la obra del Príncipe de la Pintura Española conocida
como Las Meninas.
Para
concluir mi relato, confieso que cuando llegué, inicialmente pensé: ¿ qué hago
aquí tan lejos de mi familia, mis amigos y mi Patria?, queriendo
regresar rápidamente. Pero cuando llegó el día de volver a mi país,
pude valorar que es una experiencia que personal y profesionalmente
constituyen una gratísima experiencia que, gracias a la Universidad Autónoma
del Estado de Hidalgo fue posible experimentar.
Dejo
aquí mis vivencias, con mi
mejor deseo de que muchos profesores de nuestra Universidad puedan
algún día vivir la experiencia del intercambio académico.
Jorge Hurtado Piña
Coordinador de Especialidades
de ICEA
En esta interesante publicación,
presentada a través de 6 capítulos, los autores brindan una serie
de sugerencias prácticas dirigidas al profesional docente o capacitador para
ser consideradas, usadas y adaptadas a situaciones diferentes. Básicamente,
los autores han hecho una compilación de consideraciones tomando
en cuenta que, tanto capacitadores como
alumnos, son seres humanos que necesitan ser estimulados
para dar y recibir a un nivel óptimo dentro de sus sesiones de enseñanza-aprendizaje.
A
través del capítulo 1, Planeación y Preparación, comparten ideas
y sugerencias para ayudar a lograr que los eventos de capacitación
sean experiencias activas de aprendizaje. Una sesión de capacitación
debe ser un evento activo para los participantes, por lo que en este
apartado se recomienda cuidar aspectos como:
a)
Definir
la naturaleza del evento de capacitación
b)
Fijar
los objetivos que se persiguen en el proceso enseñanza-aprendizaje
c)
Establecer
un contenido adecuado
d)
Programar
los tiempos para desarrollar un evento dinámico
e)
Definir
las mejores estrategias de difusión
f)
Diseñar las tareas previas al evento
g)
Cuidar
los detalles complementarios, tales como alimentos, bebidas, atenciones
especiales, entre otros
El
cuidado de estos aspectos puede garantizar el éxito de un evento
de capacitación, cuya imagen resultará de gran atracción para convocar
a los interesados en el tema. Sin
embargo, una mala planeación conduce a un fracaso difícil de superar,
a pesar de la calidad del expositor y del interés que se tenga en
el mismo.
En
el capítulo 2, Alistando a
los Participantes, los autores hacen énfasis en la importancia de
los primeros contactos con las personas que asisten a la capacitación,
destacando entre rubros importantes, el cuidado de la primera impresión,
sin olvidar la presentación de sí mismo y la presentación entre participantes;
crear expectativas que interesen al participante, aprovechando su
deseo de aprender y vivir nuevas experiencias. Destaca en esta etapa
la identificación de los criterios de desempeño del trabajo de los
participantes, así como la realización de tormentas de ideas que
relajan al participante y lo introducen en la dinámica de la capacitación.
En esta etapa es imprescindible establecer el canal de comunicación
que persistirá a través del tiempo y que abrirá las puertas para
que los participantes se interesen por el expositor y sus experiencias,
así como por la posibilidad de manifestar sus vivencias, problemáticas organizacionales o
personales, desinhibiéndoles de sacar a la luz sus opiniones.
El
capítulo 3, denominado Usando
Todo lo que Está a su Alrededor, brinda la posibilidad de convertir
todos los elementos de apoyo didáctico, en instrumentos y herramientas
estratégicos que pedagógicamente, amplíen la posibilidad de comunicación
y la capacidad de enseñanza del facilitador o capacitador.
Este apartado visualiza el aprovechamiento del mobiliario al identificar
diversos estilos en la distribución de sillas, mesas y espacios de
trabajo, ya que es sorprendente la cantidad de personas que utilizan
estos muebles como auténticos escudos en contra del resto del grupo;
la utilización de proyectores de acetatos, el uso de rotafolio,
pizarras y tableros y todos aquellos elementos de auxilio visual
que apoyan la exposición de manera gráfica, brindando así espacios
mayores para la comprensión de los temas y los materiales; así también
se dedica un espacio al diseño y uso de documentos que constituyen
el material complementario a las actividades que se realizan en el
interior del aula, ya que es importante decidir si se contará con
material impreso que limite la distracción de los participantes al
realizar anotación de apuntes.
En cuanto al Desarrollo
del Evento de Capacitación, el capítulo 4 ofrece una visión moderna
para incorporar un enfoque educativo basado en aprendizajes, donde
se destaca la fórmula para "aprender haciendo", maximizando los
esfuerzos que se realizan dentro del grupo de capacitación; este
apartado brinda sugerencias valiosas para el manejo de situaciones
inesperadas, apoya el aprovechamiento de la creatividad de los participantes,
motiva a propiciar el trabajo individual y colectivo, así como a
desarrollar técnicas de aprendizaje basadas en la retroalimentación,
donde es necesario auxiliar a las personas a comprender lo que están
aprendiendo.
En
el capítulo 5, Cuidado de sí mismo, los
autores formulan una serie de consejos para que el facilitador desarrolle
habilidades de autodirección, manejo del
tiempo y del espacio, actualización de conocimientos y técnicas,
el uso del lenguaje corporal, así como hacen hincapié en dirigir
la atención a la conducción de eventos de capacitación con participantes
difíciles y situaciones inesperadas.
Finalmente,
el capítulo 6 está dedicado a la Evaluación de los Eventos de Capacitación
en donde el mensaje que se dirige a los docentes o capacitadores recomienda
enfrentar la verdad en un grado tal que permita conocer los puntos
débiles de organización, conducción o conocimiento. Este punto se operativiza a través de las recomendaciones para el diseño
y uso de cuestionarios efectivos, incorporando sugerencias para el
seguimiento de las actividades de capacitación.
Este último
punto es particularmente importante, debido a que es imprescindible
conocer los aciertos y fallas que se registran en cualquier evento
de capacitación, contando con las opiniones de todos cuantos participan
dentro de su planeación o ejecución. Del cumplimiento de esta etapa,
dependerá que en el futuro, las actividades de docencia o capacitación
tengan un mejor resultado y cumplan con el cometido de transmitir
con efectividad los conocimientos y experiencias específicas de cada
evento.
Para
todos aquellos interesados en la actividad docente, esta publicación
se encuentra disponible para su consulta en la Coordinación de Posgrado del
Instituto de Ciencias Económico Administrativas, área de Especialidades.
Referencia Bibliográfica:
Race, Phil; Smith, Brenda 500 Tips para Capacitadores Editorial Panorama México 2001 128 páginas
Autores Phil Race y Brenda Smith Editorial Panorama México,
2001 Phil Race se desempeñó como profesor
de Desarrollo Educacional en la niversidad de Glamoran,
UK; actualmente conduce eventos de capacitación sobre aprendizaje
flexible y abierto, habilidades para el estudio y métodos de entrenamiento Brenda Smith es
Directora del Centro de Aprendizaje y Enseñanza de la Nottingham Trent University,
UK Participa activamente en la enseñanza y el aprendizaje y es facilitadora de
seminarios en el Reino Unido y en diversos paises
Nuestros estudiantes de posgrado
Deyanira García
T.
Alumna
de la Especialidad en
Administración
de Personal
La importancia de la cultura y el clima organizacional han sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevante importancia estratégica.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización; se considera que si las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral así lo propicia. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales. Esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional.
En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus implicaciones dentro de la administración y de las organizaciones.
La palabra cultura
proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción
y sus componentes eran cults (cultivado)
y ura (acción,
resultado de una acción. La cultura a través del tiempo ha sido
una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que
caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología,
sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones
y creencias. (1)
Este término ha sido identificado como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. Se ha percibido como aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social; esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los valores, creencia, actitudes y conductas.
Idalberto Chiavenato (2) presenta la cultura organizacional como: "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización." Así, la concepción de la cultura como la forma característica de pensar y hacer las cosas por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual,
De la comparación y análisis de los elementos anteriores se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. Así, la cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, en las organizaciones se debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explícitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compañía.
Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organización. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico.
Con el marco
de las reflexiones anteriores, es preciso identificar ocho puntos
que se consideran como claves para el desarrollo de una cultura organizacional sólida
que permita el logro de objetivos comunes:
I.
Una orientación hacia la acción, a fin
de que se cumpla todo aquello que está plasmado por escrito, como puede
ser la visión, la misión, las políticas, etc.
II.
Orientación al cliente, donde todos los recursos
y el personal de la compañía dirigen sus actividades cotidianas a la
satisfacción de las necesidades del cliente.
III.
Autonomía y decisión, a fin de fomentar
el surgimiento de líderes e innovadores para
la organización.
IV.
Productividad a través de la gente, lo
que considera a las personas como el activo más importante de la empresa
y considera como inversión el dinero destinado hacia ellos, como fuente
fundamental de mejoramiento.
V.
Compromiso con los valores, desde los
niveles superiores de la compañía. La alta dirección se mantiene en
estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla"
VI.
Cercanía al negocio, conocimiento del
negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades.
VII.
Organización simple con solo el personal
necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los
productos y servicios y participa en su administración.
VIII.
Rigidez y flexibilidad, aceptación de
ambos de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias
Una fuerte cultura
puede contribuir substancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones
al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las
culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente
que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una
de las responsabilidades más importantes de la administración es
dar forma a los valores y normas culturales.
La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones y apoyan la toma de decisiones. Los valores compartidos propician también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.
La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa. La filosofía administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guían su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofía personal.
Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecías que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser más satisfactorias para los participantes y también pueden ser más efectivas y eficientes.
Impacto
del cambio en la cultura organizacional
La adaptación al cambio surge de la rápida transformación que sufre el entorno mundial, donde cada una de las organizaciones se ve en la necesidad de tener que modificar sus viejos esquemas de trabajo para no verse anulada por la competencia.
Este enfoque recuerda la lectura de ¿Quien se ha llevado mi queso? en donde los ratones que no fueron capaces de adaptarse a los cambios fueron quienes lograr sobrevivir a la adversidad, al igual que la lectura de Fish en donde la imagen negativa que se tenia acerca de un área especifica de la empresa fue posible modificarla por una persona capaz de influir en el personal, haciendo conciencia en los empleados, creando una cultura organizacional adaptada al mercado donde ellos se sentían satisfechos con su trabajo.
Para situar con mayor exactitud este análisis, se hará referencia al departamento de control presupuestal de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Ésta es una de las áreas certificadas por ISO 9002 donde se ha inculcado un cambio organizacional; ahí, a pesar de que cada persona sabe las funciones que se deben desempeñar por puesto, resultó muy complicado el plasmarlo en papel; al paso del tiempo, se han implementado acciones para conducir las actividades conforme a las normas de calidad; se desarrollan platicas denominadas Martes de calidad; en dicha área se ha establecido la norma de portar uniforme y a pesar de no ser la única, ha causado grata impresión al resto de los departamentos.
De igual manera,
en los procesos de gestión como el Presupuesto Anual Universitario(3), existió desconcierto
por la falta de costumbre del manejo de la información específica.
En principio, lo que se presentó fue un caos pero al paso de los
meses se maneja un mismo idioma, desde la función hasta la partida.
Esto es lo que se considera un cambio organizacional,
resultado de un cuidadoso cambio planeado.
El cambio planeado implica la presencia
de tres elementos:
I.
El Sistema (en el que se llevará a cabo
el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una
organización, un país e incluso toda una región del mundo.
II.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar
técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio,
cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico
o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.
III.
Un Estado Deseado (las condiciones que
el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones
específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea
alcanzar.
Finalmente, es necesario señalar
las etapas que incluye el proceso de cambio planificado:
Incluye todas las actividades encaminadas
a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar
si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea,
hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
En esta etapa se compara la situación
actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación
ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones
ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última
y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo,
es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque
no represente lo óptimo.
En esta etapa el promotor del cambio
elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre
la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico
y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
* Desarrollo de Objetivos. Qué se
espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados
observables y de preferencias cuantificables.
* Elaboración de Estrategias. Los
cambios a seguir para lograr los objetivos.
* Elección de los Medios Concretos
de Acción.
- Identificación
de los elementos humanos involucrados en la acción.
- Establecimiento
de un plan de acción
- Desarrollo
de los instrumentos de control y evaluación
La puesta en práctica de la estrategia
conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos
de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado
o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen
camino hacia el logro de los objetivos.
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.
Este proceso,
de carácter permanente, requiere la participación directa de todos
los niveles jerárquicos, a fin de promover su retroalimentación constante.
El resultado es un logro de todos.
Referencias
Bibliográficas:
2. Chiavenato, Idalberto Administración de Recursos Humanos. 5ª edición.
Editorial McGraw Hill.
México. 2001.
3. UAEH. Presupuesto
Anual Universitario PAU. Manual de Procedimiento 2002.