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SERIE DE
DIVULGACIÓN ACADÉMICA: "INVESTIGACIÓN
EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS" Cuarto Número: Octubre- diciembre 2002. Contenido
·
Las colaboraciones son responsabilidad
absoluta de los autores. Presentación
Uno
de los rasgos que caracteriza a la sociedad de inicio del siglo XXI es su capacidad de apertura al mundo, a través
del aprovechamiento intensivo del conocimiento, cuya generación, transmisión
y apropiación se han convertido en asuntos de importancia estratégica.
Y es precisamente al interior de las Instituciones de Educación Superior,
donde la investigación científica, social y humanística, es visualizada
como un elemento esencial para la vinculación de la universidad con
los diversos actores sociales. Esta vinculación se hace realidad mediante
el ejercicio tanto de la libertad de creación intelectual, consustancial
al quehacer científico, como de la necesidad de generar y aprovechar
el conocimiento específicamente requerido por la evolución social. Así, el Instituto
de Ciencias Económico Administrativas, a través de la Serie de Divulgación
Académica, coadyuva en el avance hacia la generación y aplicación del
conocimiento con la responsabilidad de sentar las bases para la reflexión
crítica sobre los fenómenos organizacionales, encontrando una posición
para vincularse directamente e interactuar con su entorno, generando
y transmitiendo el conocimiento, intercambiando experiencias y estableciendo
un mecanismo efectivo de comunicación con la sociedad. Por otro lado,
las acciones conjuntas desarrolladas por los Cuerpos Académicos han
iniciado una importante sinergia a través de su interrelación interna
y externa, brindando congruencia a los postulados establecidos en su
Programa Integral de Fortalecimiento Institucional 2002-2006. Algunos
de los resultados de este quehacer universitario se dan a conocer en
el espacio de divulgación que hoy refleja parte de la actividad desarrollada
al interior del Instituto de Ciencias Económico Administrativas. Es preciso
señalar que la tarea de difusión del Instituto de Ciencias Económico
Administrativas es permanente y, gracias al esfuerzo de su comunidad
académica, ha logrado incursionar en el espacio virtual a través de
la página electrónica institucional, ampliando su cobertura en forma
importante. Por tal motivo, reiteramos la invitación a profesores,
alumnos y directivos para que compartan un poco de su valioso bagaje
cultural e intelectual como parte de la máxima casa de estudios. Atentamente Comité Editorial Ciudad Universitaria,
diciembre de 2002.  Fortalecimiento
Académico del ICEA
Diversificación
de la oferta educativa: Creación
de la Licenciatura en Mercadotecnia Laura E Islas M. Líder del Cuerpo Académico
de Administración Como parte del
Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) 2002-2006
del Instituto de Ciencias Económico Administrativas, el pasado 12 de
diciembre del año próximo pasado, el H. Consejo Universitario aprobó la
creación del programa académico de Licenciatura en Mercadotecnia, constituyéndose
en el sexto programa de nivel licenciatura que se integra a la oferta
educativa de este instituto. La Licenciatura en Mercadotecnia se
convierte así en la respuesta que ofrece el Área Académica de Administración
a la creciente demanda de servicios educativos que requiere la sociedad
para la formación de jóvenes en las áreas administrativas, por lo que
frente al crecimiento sostenido de la matrícula, la toma de decisiones
colegiada se orientó a la diversificación de los planes de estudios,
previa realización de los estudios de pertinencia y factibilidad respectivos,
cuyo resultado dictaría las acciones a seguir. En tal sentido, la construcción de
este programa obedeció a los resultados obtenidos en el Estudio de
Necesidades Sociales, el Estudio de Mercado Laboral y el Comparativo
de Planes de Estudio de Licenciatura en Mercadotecnia; asimismo, en
su estructuración fueron contempladas las directrices generales señaladas
por los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación
Superior (CIEES) para programas académicos de nivel licenciatura, criterios
que ya están en operación en el resto de la oferta educativa del ICEA. Esta nueva Licenciatura contó con
la valiosa participación de la Doctora en Administración María Luisa
Saavedra y la Maestra en Administración de Organizaciones Dolores Margarita
Navarrete, como coordinadoras del proyecto; el grupo de trabajo incorporó la
participación de la Maestra en Administración de Instituciones de Educación
Superior, Ma. del Rosario García Velázquez y la Maestra en Administración
Laura E. Islas, así como los Maestros en Negocios Internacionales
Arlen Cerón e Iván Hernández. Cabe destacar que estos últimos son profesores
investigadores de reciente incorporación al Instituto de Ciencias Económico
Administrativas que en forma absolutamente entusiasta y decidida se
integraron al equipo de trabajo enriqueciendo el proyecto de forma
importante; también participaron el Dr. en Ciencias Sociales. Sócrates
López, la Maestra en Educación
Yolanda Hernández y el Maestro en Administración de Organizaciones
Tirso J. Hernández, como autores del Estudio de Necesidades Sociales.
Por otra parte, se contó con la asesoría especializada de la División
de Docencia y la Dirección de Planeación y Desarrollo Educativo
en las personas de la Dra Ma. Teresa Pantoja, Ing. José Juan Aguilar
Lugo Marino y la Lic. Virginia Anaya, cuya presencia permitió integrar
una sólida propuesta que hoy es una realidad y en el mes de julio de
2003, una oportunidad más de servir a la población del Estado de Hidalgo. La Licenciatura en Mercadotecnia nace
con la visión de ser "reconocida
por la alta aceptación social de sus egresados así como por su competitividad
en la toma de decisiones para responder a la satisfacción de las necesidades,
cambios y retos en los mercados nacionales e internacionales que marcan
los nuevos procesos de globalización, sustentados por un programa educativo
acreditado y por un cuerpo académico consolidado, que trae como ventaja
la formación de nuevos investigadores logrando una sólida vinculación
con los sectores social, económico y político, respaldados por procesos
de evaluación académica y administrativa permanente, en el marco de
la normatividad institucional". En este marco, acorde a la visión
actual de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, este programa
persigue objetivos curriculares muy precisos que aseguran al estudiante
una formación científica, social, humanística y tecnológica de calidad
en un esquema de vinculación con los sectores productivo, social y
académico que propicia un mayor aprendizaje y la interrelación con
el entorno. Asimismo, se contemplan diversos ejes
de formación desde los cuales se desarrollan los procesos de enseñanza
y abordan los contenidos curriculares para alcanzar la formación integral
de los estudiantes. Dichos ejes son:
1.
Administrativo-Productivo. Acciones que
permitan desarrollar las habilidades del alumno, respecto a la visión
proactiva, la creatividad, la metodología del trabajo en equipo y una
correcta comunicación.
2.
Instrumental-Investigación. Como consecuencia
del acelerado desarrollo científico y tecnológico de nuestro tiempo,
se requieren los elementos teóricos y metodológicos que faciliten la
investigación, la actualización y la generación de conocimientos, así como
el desarrollo de habilidades relacionadas con la innovación tecnológica.
3.
Humanista-Docente. Referido a las estrategias
didácticas relacionadas con el fomento de las actitudes y valores adecuados
para la relación humana dentro de su contexto educativo, este programa
promoverá la responsabilidad frente al conocimiento y la investigación,
la ética, la práctica educativa y el compromiso con su historia y su
tiempo. La Licenciatura en Mercadotecnia se
suma así al compromiso del Instituto de Ciencias Económico Administrativas
y su comunidad académica por aportar propuestas significativas para
la consolidación de la universidad pública y el aseguramiento de la
calidad de la educación superior mexicana.
Artículo Incubadoras de empresas de negocios
(un modelo
de negocios en Internet). M.C. Gamaliel Ayala Brito y M.C. Betel Becerril
Sánchez
¿ Qué son las incubadoras de empresas
de negocios?, ¿Cuál ha sido su desarrollo en el mundo y en México?, ¿ Quiénes
participan en una incubadora? ¿Por qué las grandes empresas tienen
interés en empresas nacientes?, ¿Cuál es el papel de las universidades
en el desarrollo de incubadoras?, ¿ Son un apoyo, una moda, una tendencia,
o una copia de modelos de otros países?, ¿Son de uso exclusivo de Internet?, ¿ Son
para todo tipo de emprendedores? Éstas
y otras preguntas son el resultado de la investigación que presentamos
en este artículo, esperamos resulte de su interés. Definición: Una
incubadora es una empresa de Internet que brinda apoyo estratégico,
operativo, financiero, infraestructura física y tecnológica en algunos
casos, a empresas de Internet nacientes. I.- INTRODUCCIÓN
Las
incubadoras se crearon con el fin de adquirir buenas ideas, financiarlas
y lanzarlas al mercado a una velocidad superior. En el auge del Internet
(5,000 puntos en el índice Nasdaq) hasta
marzo del 2000; en América Latina
proliferaron las incubadoras debido a que las posibilidades de posicionar
una idea/proyecto de Internet parecía garantizada. El modelo de negocios
fue la consecuencia más obvia del boom de Internet. El
modelo atrajo a grupos de emprendedores, a individuos que financiaban
a las empresas nacientes, y a los consultores en estos modelos. Internet
vino amenos luego de la crisis de marzo del 2000 cuando los valores
en bolsa decrecieron hasta un 90%; En el año 2001 de 300 incubadoras
existentes en Europa se estima que sólo unas doce sobrevivirían. Según
el origen de la incubadora, sus servicios se pueden clasificar como
sigue: Consultoras de Internet (e-builders).- Los proyectos/compañías no se encuentran diferenciados,
comparten la administración, plataformas tecnológicas, espacio físico
y personal: Carecen de financiamiento; su conocimiento tecnológico
no es suficiente. Sus proyectos son un tanto inferiores. Grupo de inversores.- Las expectativas de crecimiento de las nuevas tecnologías
despiertan la participación del capital en estos proyectos. La mezcla
del inversionista con el emprendedor e Internet se denominan incubadora.
Incubadoras completas (Full incubators).- Cuentan con un equipo directivo, una política
de inversión, metodología de análisis, canales de obtención de proyectos
y buscan apoyo financiero, estratégico, operativo, tecnológico e infraestructura
física. Estas son las verdaderas incubadoras.
II.-EL MODELO DE NEGOCIOS
El
modelo de negocios de una incubadora se basa en la obtención de participaciones
en el capital de empresas nacientes a cambio de financiamiento, consultoría
estratégica, soluciones tecnológicas y / o infraestructura física,
con el fin de obtener ganancias de capital sobre las inversiones realizadas.
Los factores clave para acelerar los
procesos son recursos humanos, infraestructura y capital, además de
acortar los tiempos de desarrollo de las empresas nacientes y ofrecerles
una red de contactos previamente establecidos. La incubadora se valoriza con ampliaciones
de capital y financiamientos. El modelo es la generación de capital intensivo con ventas estratégicas,
salida a bolsa, obtención de liquidez y de dividendos. La empresa naciente
debe reinvertir lo máximo posible. La responsabilidad del financiamiento
corresponde a la incubadora. Se debe considerar un tope máximo
de inversión por compañía y un porcentaje de quiebras, por lo que la
diversificación también es clave en una incubadora. III.- SERVICIOS
Las
incubadoras invierten en la empresa naciente, dado que los emprendedores
necesitan los primeros aportes de capital para contratar o completar
el equipo directivo, terminar la plataforma tecnológica y comenzar
la expansión geográfica. La colaboración de una incubadora es fundamental.
La experiencia de la incubadora en
proyectos anteriores y la red de contactos con inversores, empresas
de tecnología, portales, abogados, contadores, etc. es muy valiosa
para los emprendedores. Los servicios que la incubadora debe
ofrecer son apoyos de tipo: Financiero.- La incubadora
aporta capital a cambio de una participación en el capital de la nueva
empresa; intenta obtener el 51% de las acciones, aunque también es
común que participe en un 25%. A su vez colabora en la obtención de
nuevos socios para el proyecto o proyectos posteriores. Estratégico.- La incubadora colabora en tres aspectos estratégicos:
1.
La definición
y redefinición constante del modelo de negocio adecuando su estrategia
a las realidades cambiantes del mercado tecnológico.
2.
La definición de las variables estratégicas
o parámetros que serán evaluados para analizar la evolución de la nueva
compañía, y
3.
Analizar las oportunidades de fusión
y/o adquisición que surjan. Operativo.- En este nivel,
la incubadora se encarga, al costo más bajo posible, de:
1.
El seguimiento y control de las variables
estratégicas
2.
La elaboración de políticas y procedimientos
3.
Coordinación de las actividades y utilización
de los recursos.
4.
Alianzas con proveedores de servicios
como son: servicios contables, legales, telefónicos, de Internet, etc. Infraestructura.- Proveer
espacio físico, estructura de personal común en administración, contabilidad,
secretariado y recepción. El ahorro en tiempo de la puesta en marcha
de estos servicios es sumamente valioso. Tecnológico.- En algunos
casos, las incubadoras también ofrecen tecnología compartida, por ejemplo:
servidores de cómputo, licencias, consultoría, etc. A medida que los
proyectos van madurando, se van independizando en su tecnología y soluciones
propias. Cuanto mayor sea la oferta de servicios
ofrecidos, mejor será la ventaja competitiva frente a otras incubadoras.
También permitirá ofrecer una mejor capacidad de negociación frente
a los emprendedores. Algunas incubadoras cobran estos servicios a cambio
de una participación accionaria adicional. IV.- PORTAFOLIO
La
confección del portafolio de una incubadora debe perseguir una estrategia.
Es conveniente tener un sector focal, dado que no se pueden obtener
habilidades en todos los sectores. Las incubadoras se especializan
por industrias o áreas geográficas; pueden ser proveedoras de otros
negocios o vender al consumidor final.
Es conveniente invertir en proyectos
con altas sinergias. Es importante la programación de los flujos de
efectivo, las inversiones deben hacerse paulatinamente a
medida que se van obteniendo socios para los proyectos iniciales y
así evitar una crisis de liquidez. Cobro de servicios a las compañías del
portafolio.- La incubadora no debe absorber los gastos propios de las
empresas incubadas; las reglas del juego deben ser definidas desde
un principio. En el pasado, debido a la gran informalidad con la
que muchas incubadoras surgieron, y a la falta de delimitación de
los gastos incurridos, las incubadoras sufrieron tanto trastornos
operativos como de liquidez. Los aspectos que sirven de base para
aclarar desde un principio los gastos son: Espacios comunes.- En
general, los costos del uso del espacio se distribuyen según tres parámetros:
1.
Número de empresas
2.
Cantidad de empleados por empresa, y
3.
Cantidad de m2. asignados a cada empresa. Hay que tener
en cuenta los procesos de crecimiento; las empresas no están dispuestas
a pagar servicios que no usan pero que sí solicitaron. Todos los requerimientos
deben ser por escrito. Licencias de software.- Según
la naturaleza del software, lo lógico es que los costos se distribuyan
según el número de usuarios o numero de empresas. Hay que tener cuidado
con los cambios de plataforma que pudiera solicitar alguna compañía
del portafolio. Personal.- Las problemáticas
de distribución de costos relacionadas con el personal son:
1.
Se puede utilizar como criterio de repartición
el número de empleados por compañía.
2.
Las empresas incubadas suelen hacer ofertas
de empleo a los empleados de la incubadora.
3.
Los empleados desean obtener acciones
de las compañías, tanto de la incubadora como de la incubada. A medida que la incubadora vaya bajando su participación en el capital de la incubada, por el ingreso de nuevos socios inversionistas, más le deberán facturar, ya que si no lo hacen, estarían subsidiando a los nuevos inversores. V.- POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Para
comprender el valor agregado de las actividades de una incubadora hay
que comprender cual es su posicionamiento, sin olvidar que sus clientes
son los emprendedores.
Se debe comparar cuál es el valor
que la incubadora agrega a los emprendedores frente a otros posibles
inversores como son: la banca, consultores, emprendedores, grupos inversores
y la incubadora misma. El análisis por actividad es el siguiente: Ideas.- Los emprendedores
definen proyectos; los consultores y las incubadoras pueden llegar
a desarrollar proyectos internos; La banca y los grupos de inversión
no generan proyectos, los financian. Financiamiento.- La banca
y los grupos inversionistas financian proyectos; las incubadoras también
financian, pero no tienen gran capital; los consultores pueden financiar,
si están generando flujos de efectivo con otros proyectos, su financiación
es limitada; los emprendedores no financian proyectos. Equipo de gestión.- Los
emprendedores deberían constituir un grupo de gestión, pero no siempre
lo hacen; la incubadora tiene la capacidad de armar y fortificar equipos
de gestión gracias a sus contactos; los consultores colaboran con sus
equipos para sus proyectos internos. Tecnología.- Los inversores
no proporcionan tecnología; las incubadoras si proporcionan tecnología
cuando están focalizadas en un sector medio-alto o cuando cuentan con
un consultor especializado en su portafolio. Los consultores son proveedores
de soluciones tecnológicas o cuentan con acceso a la misma. Oficinas.- Las incubadoras
son las únicas que ofrecen servicios de espacio, oficina e infraestructura
a los emprendedores. Expansión geográfica.- El
mayor valor agregado lo aporta la incubadora que el resto de los agentes;
su mayor valor es la inserción de la nueva empresa en un nuevo mercado.
Los tiempos de instalación son de tres meses a 45 días para el mejor
de los casos. Los emprendedores, grupos de inversores y consultores
suelen ser más locales. Los emprendedores de otros países suelen lanzar
compañías regionales en otros mercados. Proveedores.- Las incubadoras
cuentan con una serie de proveedores ya evaluados y hasta contratados;
los consultores sólo cuentan con una parte; los otros agentes deben
montar la estructura desde su comienzo. Alianzas.- Las incubadoras
son las más enfocadas en la búsqueda de socios, pues buscan la colaboración
en los portales, socios tecnológicos, etc.; los consultores suelen
tener alianzas tecnológicas. Los emprendedores deben empezar desde
cero. VI.- ORIGEN DE LOS PROYECTOS
Las incubadoras tienen tres formas principales de participar en el origen de los proyectos: 1.- Inversor.- A partir
de la recepción de planes de negocios se decide invertir en un proyecto
seleccionado. Es conveniente contar con la mayor cantidad de proyectos
posibles. La calidad de los proyectos depende del posicionamiento de
la incubadora. Los dos posicionamientos posibles son:
·
Cuanto menos se invierta por proyecto,
mayor será la cantidad de proyectos presentados y menor será su calidad.
·
Cuanto mayores son los montos a invertir por
proyecto y más avanzada sea la inversión al respecto de la evolución
de la compañía mejores proyectos recibirán. Si la incubadora
no cuenta con suficiente financiamiento sólo podrá posicionarse como
originaria-minorista. 2.- Desarrollador.- Se da
cuando los proyectos se generan internamente al identificarse una oportunidad
en el mercado. La forma más común de originar estos proyectos es en
un debate consultivo en reuniones estratégicas. Otra forma son los
concursos internos donde socios, ejecutivos y empleados presentan ideas
que se analizan a cambio de un premio determinado. 3.- Importador/exportador.- Empresas
ya consolidadas se interesan en contar con los servicios de una incubadora
que les facilite el desembarco en un mercado específico. VII.- VALORIZACIÓN
Una incubadora se valoriza por la
suma de partes, la cual consiste en la suma de las valorizaciones de
las empresas pertenecientes a su portafolio. La valorización la integran
la participación accionaria, las utilidades o pérdidas, y el efectivo
disponible y a generarse. VIII.- EMPRESAS DE ACELERACIÓN / INCUBACIÓN
Se han creado
centros de incubación con el fin de impulsar proyectos que les resultan
de interés, o empresas del mundo tecnológico lo han hecho para fomentar
sus productos; estas son: Las cinco grandes consultoras.- 1) Accenture, 2) Delloite & Touch, 3) Price Watter
House, 4) Arthur Andersen y 5) Ernest Young Consultoras estratégicas.- También
actúan como aceleradoras y son: McKinsey, Booz Allen Hamilton y BCG. Empresas del mundo tecnológico.- Son:
INTEL, IBM, HP, DELL, etc. Las
empresas de aceleración / incubación mencionadas se concentran en proyectos
más maduros y con un alto potencial. Sus servicios no llegan a cubrir
los mínimos señalados en la definición de una incubadora completa,
sin embargo tienen alto impacto en el mercado por el prestigio de la
marca que representan. IX.- DESARROLLO EN MÉXICO
En México
ha sido el sector universitario el que se ha preocupado por desarrollar
este tipo de apoyos para sus alumnos dado que sólo el 20 % de los egresados
encuentra un buen empleo, y las Universidades se preocupan tanto por
atender la demanda social como por que el egresado se pueda convertir
en empresario a temprana edad. Así tenemos publicadas en Internet al
menos dos incubadoras de tipo universitario: ITESM, y UNITEC.
Su
forma de trabajo puede ser como lo siguiente: 1.- Se
define a la incubadora de empresas en negocios electrónicos y tecnología
de información.- Está formada por un conjunto de recursos
que apoyan a un equipo de personas emprendedoras en la creación
de una empresa, basada en una idea de negocios innovadora y con
factibilidad de éxito en el mercado, y para la cual la tecnología
de internet es componente fundamental. Para ello ofrece asesoría
especializada en temas técnicos y del ámbito de los negocios, espacio
físico e infraestructura tecnológica, así como apoyos académicos
y de gestión para facilitar el acceso de aquellos proyectos con
mérito tecnológico y potencial de negocio a posibles inversionistas. 2.- Origen de la idea en UNITEC.- Nace
de una alianza con fines educativos establecida entre la Unitec y Sun
Microsystems, Inc. 3.- Apoyos que ofrece la incubadora. Infraestructura.- Un
laboratorio para incubar y desarrollar prototipos con 30 computadoras,
y 6 servidores; un laboratorio de enseñanza con 30 estaciones de trabajo. Software avanzado.- i-Planet,
Java y Solaris Asesoría especializada en: Elaboración
de planes de negocios, Negocios electrónicos (e-business), Desarrollo
de software. 4.- Concursos.- Participan en concursos
la comunidad universitaria UNITEC, alumnos, exalumnos y profesores,
así como alumnos de otras universidades, empresas e individuos interesados
en desarrollar negocios electrónicos. 5.- Formación de equipos.- Los equipos
se integran por un mínimo de 2 y un máximo de 6 miembros, y se clasifican
en los siguientes tipos: Equipo A.- Con alumnos, exalumnos y profesores de licenciatura
o posgrado, profesores de Unitec y un 40 % de alumnos de otras universidades.
Equipo B.- Alumnos externos de otras universidades de licenciatura
o posgrado.
Equipo C.- Dirigido por líder de proyecto externo, con 60 %
de alumnos o profesores Unitec.
Equipo D.- Dirigido por una empresa con 60 % de miembros de
la comunidad Unitec
Equipo E.- Constituido
por una empresa. Los participantes son empleados de una empresa. 6.-
Beneficios al participar en un concurso.- Tener la oportunidad
de ganar el concurso para ingresar a la incubadora contando con
todos los apoyos, además poder llevar dos seminarios a escoger
de los siguientes:
·
Seminario sobre el alcance del software
i-Planet.
·
Seminario de orientación para el desarrollo
de planes de negocio.
·
Seminario de nociones sobre negocios
electrónicos. 7.- Beneficios al ingresar a la incubadora a).- Llevar
a la práctica una idea de negocio. b).- Materializar
la idea de negocio. c).- Elaborar
el propio plan de negocio con asesoría especializada. d).- Presentar
la idea a un inversionista potencial en la forma de un plan de negocio. e).- Aprender
sobre negocios electrónicos y software avanzado i-Planet, Java y Solaris. f).- Preparación
para obtener una certificación válida en todo el mundo con reconocimiento
empresarial. g).-Obtener
apoyos académicos y de gestión para el inicio, desarrollo y sustentabilidad
de la empresa. h).- Uso de
tecnología de punta sin inversión en equipo. i).- Beneficios del apoyo académico y de gestión de la incubadora. 8.- Proceso para entrar al concurso.- Generar
una idea de negocio, y organizar un equipo de trabajo. El equipo será el
que desarrolle el plan de negocio, y muy probablemente también será el
equipo gerencial que dirija a la futura empresa. 9.- Organización del equipo para entrar al
concurso a).- Invitar
a amigos de diferentes carreras, especialidades o maestrías. b).- Analizar
el tipo de negocio a incursionar y asegurarse de incluir en el equipo
a quien conozca de ese negocio. c).- Integrar
a gente de sistemas o informática para la programación de los prototipos. 10.- Etapas para participar a).- Inscribir
formalmente el equipo de trabajo. b).- Cada miembro
del equipo debe cursar 2 seminarios de 12 horas cada uno, previos al
concurso. c).- El equipo
evalúa y estructura su idea de negocio, y elabora un plan de negocio. d).- El plan
de negocio es entregado en tiempo y forma para su ingreso al concurso. e).- El Comité de
Evaluación selecciona aquellos planes de negocio potencialmente exitoso
y sustentados en argumentos sólidos y convincentes. f).- Los equipos
seleccionados tienen la oportunidad de asistir a diversos cursos (técnicos,
y de negocios) en modalidad normal o semi-intensiva, a fin de desarrollar
su prototipo rápida y eficientemente, así como estar preparados para
ponerlo a consideración de posibles inversionistas. Estos cursos tienen
un alto porcentaje de beca. g).- Los equipos
desarrollan su idea de negocio en las instalaciones de la incubadora,
con la tutoría y los apoyos que ofrece la incubadora durante un periodo
de 4 meses con extensión a un total de 6 meses. X.- UNA INCUBADORA DE FRANQUICIAS PARA MÉXICO
Este concepto de servicio
fue diseñado para estimular la conversión de negocios micro y pequeños
en cadenas organizadas, constituye el primer paso para la creación
de programas integrales de franquicias. La incubadora permite
a los clientes iniciar un programa de expansión con el mínimo de inversión
y riesgo, durante el cual alcanzan la madurez para afrontar las responsabilidades
de un programa de franquicias profesional. Francorp es un grupo
líder mundial en el desarrollo de franquicias, creó este servicio que
permitirá a los negocios micro y pequeños el inicio a la creación de
cadenas de franquicias en forma rápida y práctica a una fracción de
costo y tiempo que implica un programa de franquicias. XI.- CONCLUSIONES
1.- El éxito de una incubadora está basado
en la habilidad para seleccionar proyectos rentables, capacidad para
atraer a profesionales idóneos, mantener una estructura de costos mínima
y contar con excelentes fuentes de acceso al capital, o en su defecto
contar con la capacidad de realizar ventas estratégicas o invertir
en compañías generadoras de efectivo. 2.- La composición del portafolio también
es importante para el éxito, cuanto mayores sean las sinergias entre
los proyectos, mayor será el valor agregado que otorgue la incubadora,
por lo que podrá obtener mayor valor. 3.-
Sus ventajas competitivas frente a otro tipo de inversionistas son
mayores en las primeras fases, ya que la gama de servicios es muy atractiva
para los emprendedores, que requieren focalizar
sus energías en desarrollar sus empresas. El proceso de implementación
y la relación con los emprendedores son críticos para el éxito. 4.-
En el futuro sólo los proyectos de alto componente tecnológico como
plataformas inalámbricas, banda ancha, etc., serán incubados en modelos
maduros centrándose y estrechando vínculos en áreas de negocios de
las empresas tradicionales. Los proyectos no serán presentados por
jóvenes emprendedores, sino por profesionales con un importante conocimiento
del sector que desean incubar. Referencias Bibliográficas
·
De Núñez y Lugones, Fernando Alberto, Modelos de negocios en internet, Mc. Graw Hill, Madrid, 2001.
·
www.unitec.mx/incubadora; Email: incubadora@ unitec. mx
·
www.francorpmexico.com; Email: francorp@francorpmexico.com
·
www.consulting-es.com;
Artículo El nuevo comercio mundial y su impacto en la sociedad. M.A. Jorge Hurtado
P. Profesor Investigador Área Académica
de Administración El mercadólogo de hoy en día, además de dominar la
mezcla de la mercadotecnia o bien las cuatro P'es (precio, plaza, promoción
y producto), debe también manejar, por las nuevas competencias que
se viven, una cultura muy amplia y conocimientos específicos en áreas
como la economía, antropología, geografía, historia, idiomas (principalmente
el lenguaje popular), derecho, derecho internacional, demografía, aspectos
fiscales tanto nacionales como internacionales, tradiciones, costumbres,
psicología, etc. Autores como Czinkota y Ronkainen, afirman que "hacer
marketing es hoy por hoy, tanto una ciencia como un arte, debido a
la gran diversidad y complejidad de las decisiones que se tienen que
tomar en los diferentes mercados, todas afectadas en un mayor o menor
grado por el proceso de la globalización". La mercadotecnia global se ha dado desde la antigüedad,
tan sólo recordemos que América se descubrió gracias al comercio internacional,
ya que Cristóbal Colón quería hallar una nueva ruta para traer diferentes
productos a España. Pero no debemos perder de vista que éste tipo de comercio
era entre puntos muy específicos y sólo de unos cuantos productos,
no como ahora se hace, en donde una empresa puede vender sus artículos
en casi todo el globo terráqueo (Ej. Coca-Cola, Pepsi, Marlboro, Nike,
W.V., Ford, Honda, Toyota, etc.). Las compras están sujetas a un sinnúmero de variables,
a veces tan grandes que abruman a los consumidores. Cuando se quiere
adquirir algún producto, cada miembro de la familia tendrá muy variados
referentes, que harán parecer la compra como la decisión más importante
de su vida, principalmente cuando se trata de productos duraderos que
conllevan una inversión importante como sería la adquisición de un
vehículo, un refrigerador, un modular, etc. El consumidor se enfrentará primero,
a una gran cantidad de locales que ofrecen el mismo producto, que cada
uno maneja diferentes planes de financiamiento, prestigio del local,
ubicación, horario, etc. Segundo, habiendo decidido ya el lugar, ahora
se enfrentará a la elección de que marca comprar, que modelo elegir
y las características más relevantes del mismo. Por último, la incertidumbre
del consumidor sobre el tiempo en que el aparato estará vigente, aspecto
que ha cobrado una relevancia superior debido a que la tecnología "avanzada
a diario", frase que es literalmente cierta, recordemos tan sólo que
ya muchas empresas están manejando el concepto de "obsolescencia planeada", técnica que
permite a las organizaciones calcular con mucha precisión cuándo saldrá un
producto del mercado y cuando entrará otro y con que características.
Algunos ejemplos lo constituyen los fabricantes de hojas de afeitar,
fabricantes de software y hardware, de automóviles, etc. Estos nuevos aspectos culturales del comercio, no
tan sólo han afectado a los consumidores, sino también la forma de
gobernar un país, dicho de otra manera, los gobiernos de todo el mundo
tienen que prestar especial atención a temas como la reconversión industrial,
antidoping, firma de Tratados de Libre Comercio, cuidado del medio
ambiente, reglamentación del uso del suelo, ampliación y mejoramiento
de vías de comunicación, adaptación y readecuación de puertos para
recibir barcos de gran calaje, por lo que su equipo de trabajo (gabinete),
deberá contar entre otros muchos expertos con mercadólogos, doctos
en derecho internacional, administración tributaria internacional,
comercio internacional, negocios internacionales, sociólogos, etc.,
para poder estar en posibilidad de tomar decisiones acordes a las nuevas
exigencias de la economía globalizada. Las empresas también han ido modificando sus esquemas
de decisión respecto a quien dirigirá el "barco". La Ford Motor Compañy,
es una de las que encabeza ésta lista, sorprendió a todo mundo cuando
en los años '90 nombro a Daniel Goeudervert como director de Ford en
Alemania, y no porque fuera francés, sino porque era de profesión Humanista
y escritor, ya que la tradición dictaba que ese puesto debía ser ocupado
por un ingeniero mecánico o electricista. Alrededor de una década después del nombramiento de
Daniel Goeudervert, la Ford nuevamente sorprendió a todos cuando nombro
como máximo dirigente de la Ford en México a Katleen Ligocky, esto
por dos razones, una porque era mujer y otra porque además era historiadora,
pero estas decisiones del alto mando de la Ford obedecen a un razonamiento
lógico. En primer instancia con el nombramiento de Daniel
Goeudervert se trato de que pudiera hacer frente a los retos que implicaba en aquel entonces
la incipiente unión europea y que se iban a fusionar varios mercados
con características muy diversas, por lo que seria mas fácil a un humanista
comprender esa diversidad de rasgos culturales que a un profesional
de una área dura. Respecto a Kathleen Ligocky, se afirma que de acuerdo
a las tendencias, hacia el año 2005, la mujer tendrá aproximadamente
un 75% de poder decidir la compra de un vehículo, por lo que la Ford
se esta anticipando a estos acontecimientos. Las
Universidades no son ajenas a todos estos cambios, también se ven afectadas,
hoy tienen necesariamente que modificar su dinámica interna y externa.
Como ejemplo, podemos citar
que en los años 80's, cuando se elaboraba un plan de estudios, éste
era vigente por muchos años, asimismo los catedráticos elaboraban algún
material didáctico que era pertinente por varias generaciones, pero
hoy ya no es así, los tiempos se han acortado y es imprescindible que
el material didáctico y los programas de estudio que se elaboran sean
revisados y actualizados cuando mucho de un semestre a otro, lo cual
ahora es factible y relativamente sencillo debido al avance de los
sistemas electrónicos. Estos cambios tan radicales que están sucediendo en
el mundo actual, deben ser observados muy de cerca por los estudiosos
de la administración y en general de las ciencias sociales, ya que
se requerirán día a día profesionales con visión de largo plazo, expertos
en planeación estratégica y capaces de entender una gran diversidad
de culturas. Este es el reto al que tendremos que enfrentarnos los
que estudiamos a la administración en el siglo XXI. Referencias Bibliográficas Czinkota, Michael R.; Ronkainen,
Ilkka: Marketing Internacional. México. Editorial Prentice Hall. Terpstra & Russow: Introducción
a la Mercadotecnia Internacional. México. Editorial Soluciones Empresariales.
M P y
M E S
Empresas competitivas, una oportunidad para el desarrollo empresarial. M.A. Dolores M. Navarrete
Zorrilla Profesor Investigador Área
Académica de Administración Tomando
en consideración que toda empresa debe tener ciertas características
en cuanto a estructura, cultura, entorno y tipo de gestión, he considerado
importante realizar un análisis con el único propósito de retomar un
concepto primordial, LA COMPETITIVIDAD, como elemento para
lograr una alta productividad en los mercados en los que las organizaciones
se desarrollan. Para alcanzarla, es necesario que exista:
·
Eficiencia, productividad e inteligencia de mercados.
·
Medir su capacidad de competencia no sólo con las empresas de su entorno
regional, sino también con empresas del ámbito nacional e internacional.
·
Las empresas que exportan tienen relaciones con el exterior o simplemente
compiten con productos importados, por lo que deben merdir su grado de
competencia bajo dos tipos de factores:
o
Factor macro. Son los factores externos que afectan su competitividad:
seguridad, infraestructura nacional, la regulación empresarial, tarifas
de impuestos, educación promedio de los trabajadores y la capacidad de
consumo de sus clientes.
o
Factor midro. Son los factores internos que afecta su competitividad:
procesos de gestión, procesos productivos, grado de agresión tecnológica,
costos de materia prima, nivel de partes defectuosas y, en general, todas
las relaciones internas a la empresa que afectan su competitividad. Asimismo, es necesario considerar una serie
de elementos que intervienen para que las empresas puedan competir.
Estos, se presentan en la figura que aparece a continuación: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El Clima Competitivo. La evolución de las empresas en nuestros tiempos se ha multiplicado notablemente ante la dinámica del cambio y la presencia de ciclos de negocios cada vez más cortos, de tal manera que las organizaciones pasan por periodos muy reducidos desde su origen hasta su crecimiento, madurez y declinación; la competencia en el mercado local, nacional e internacional se torna cada día más exigente, pues en las dos últimas décadas el desarrollo industrial se ha conformado acorde al marco de referencia del nuevo sistema técnico que gir |
