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SERIE DE
DIVULGACIÓN ACADÉMICA: "INVESTIGACIÓN
EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS" Tercer Número: Julio-septiembre 2002.
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Las colaboraciones son responsabilidad
absoluta de los autores.
Presentación
El Instituto de Ciencias Económico
Administrativas abre una nueva etapa en la evolución de las diversas áreas
que lo integran. La comunidad
académica se encuentra inmersa en una dinámica para el cumplimiento
de las metas académicas que fueron establecidas en el Programa Integral
de Fortalecimiento Institucional, PIFI 2.0, para el periodo 2002-2006. En este contexto, cada área académica ha impulsado
diversos proyectos que se ubican en el marco de las diversas funciones
que le competen: docencia,
tutorías, investigación, gestión académica y difusión. Las actividades derivadas de la planeación
institucional han conducido a la integración formal de los cinco
cuerpos académicos: Contaduría, Administración, Economía, Comercio
Exterior y Turismo. Es así que en el segundo semestre de este año
se han incorporado al quehacer universitario profesores de tiempo
completo con maestría y doctorado que, con su trayectoria profesional
y experiencia laboral, se suman a los esfuerzos que conforman el
compromiso de la comunidad universitaria en los diversos campus que
conforman la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. La Serie de Divulgación Académica da
la más cordial bienvenida al trabajo de la Maestra en Finanzas Teresa
de Jesús Vargas Vega, integrante del Cuerpo Académico de Contaduría,
como una aportación a la difusión de avances en materia financiera.
La Mtra. Vargas se ha incorporado en el
año 2002 al ICEA y participa en forma entusiasta en la organización
de la Maestría en Gestión en Gestión Administrativa. Se hace extensiva
esta bienvenida a los
alumnos que han elegido esta opción de formación dentro de la oferta
educativa de la universidad, sumándose a este esfuerzo a divulgación
a través de la presencia de Edgar R Olguín, integrante de la Primera
Generación con un trabajo centrado en el desarrollo y su conceptualización actual. Especial
mención merece el artículo del Dr. Julián Ibañez Casado,
profesor de la Universidad de Valladolid, España, quien juega un
papel importante dentro de las Relaciones Interinstitucionales del
ICEA, al constituirse en el punto de enlace de la Universidad de
Valladolid y el Instituto de Ciencias Económico Administrativas.
Esta relación se ha fortalecido de manera importante como parte del
Programa de Redes Académicas que impulsa el Director del Instituto,
M.A. Jesús Ibarra Zamudio. Finalmente,
en este ejercicio de reflexión constante hacia la generación y transmisión
del conocimiento, este ejemplar cuenta con la participación de los
profesores Jorge Arce Vargas y Laura E. Islas, Coordinador de Posgrado y
Líder del Cuerpo Académico de Administración, respectivamente, quienes
aportan trabajos relacionados con las líneas de trabajo establecidas
en los programas académicos del área. La
tarea de difusión del Instituto de Ciencias Económico Administrativas
es permanente; es labor de todos los que integramos la máxima Casa
de Estudios de la entidad, aportar
la experiencia y conocimientos que redundarán en un servicio de calidad
para la sociedad en que vivimos. Atentamente Consejo Editorial del ICEA Ciudad Universitaria, septiembre
de 2002.
ArtículoVentas directas . M.A.
Jorge Arce Vargas El comercio
al detalle de puerta en puerta, que comenzó hace siglos con los buhoneros,
se ha convertido en una enorme industria. Mas de 600 compañías venden
de puerta en puerta, de oficina en oficina, o en reuniones domesticas. Los pioneros de este sistema de ventas son compañías como Fuller Brush Company (cepillos),
las compañías de aspiradoras, como Electrolux,
o de venta de libros, como Wordl Boock y South-Western.
La imagen de las ventas de puerta en puerta mejoró mucho cuando Avon penetró en
la industria hace 110 años, con su representante Avon,
la amiga de la ama de casa y su consultora de belleza. Tupper-Ware y Mary Kay Cosmetics ayudaron
a popularizar las reuniones de ventas en el hogar, durante las cuales
varias amigas y vecinas asisten a una fiesta en una casa privada,
donde se muestran y venden los productos (Party-Plan). Las ventajas
de las ventas de puerta en puerta son la comodidad del consumidor
y la atención personal. Pero los altos costos que implica contratar,
capacitar, pagar y motivar al personal de ventas provocan elevados
costos. Por ello aunque algunas compañías de ventas de puerta en puerta
siguen viento en popa, el futuro de este tipo de comercio es un tanto
incierto en los EUA país de origen. El número creciente de hogares monopersonales y de parejas donde los dos trabajan han disminuido
las posibilidades de encontrar al comprador en su casa. Al mismo
tiempo, las compañías basadas en las fiestas en el hogar tienen dificultades
para encontrar a mujeres sin empleo fuera de casa dispuestas a vender
sus productos a medio tiempo. Además con los recientes avances en
la tecnología de mercadotecnia directa, lo más probable es que los
vendedores de puerta en puerta se vean sustituidos, por el teléfono,
la televisión o la computadora (1). En los países en desarrollo o tercermundistas el futuro de
este tipo de ventas es mas optimista ya por el número de teléfonos
o por el alto costo de las computadoras, así como el abandono de
la costumbre de comunicación por correo. Así mismo, la disciplina
en las organizaciones empresariales no es tan rígida que impida el
acceso a vendedores, permitiendo el acceso a un grupo de clientes
con ingresos fijos y perfectamente ubicados que se convertirán fácilmente
en clientes consuetudinarios. La experiencia ha demostrado que cuando se presenta desempleo,
la mujer ama de casa y madre de familia tiene menos limitantes que
el padre de familia para entrar en este tipo de ventas que le proporcionará una buena comisión que
mitigará las necesidades de su familia en tanto el esposo encuentre
empleo. El concepto de solidaridad en el complejo mundo latino permite
que familiares y amigos apoyen al familiar conocido o amigo en desgracia
con las compras de los catálogos de los productos que ofrece. La fuerza de ventas que tiene que desarrollar este tipo de
empresas asciende a miles de personas y en algunos casos a cientos
de miles, el establecimiento de sistemas de control muy eficientes
con personal altamente calificado y fuertes inversiones en equipo
de cómputo. En tal sentido es importante conocer el funcionamiento de
una organización de ventas directas de productos económicos (cosméticos
y sus derivados, asociados - bisutería y lencería- así como productos
de fácil comercialización); para tal fin recurrimos a la técnica
de la entrevista, con la Directora de Mercadotecnia de Fuller, L.A. Georgina Luna(2). ¿Como se organiza
la operación de ventas? Orgánicamente
dependen de una Vicepresidencia de ventas, las Directoras de División
(aprox. 17) en toda la república, de quienes dependen a su vez,
las Gerentes de Distrito (147), siguen las Coordinadoras de Ventas
(1,500) que son las últimas empleadas de la empresa y que perciben
una baja remuneración, ya que también reciben comisión por las
ventas que realicen las Fullerets, que
son para la empresa las comisionistas en la colocación de las ventas.
Trabajan por el 30 % de la venta, más las promociones que varían
entre cocinas integrales, viajes, artículos de línea blanca y otros
atractivos, como cenas, reconocimientos, etc. ¿Que hace la
Coordinadora?
·
Cada
campaña debe colocar su hoja resumen de pedidos de todos los clientes
de las Fullerets.
·
Preparar
a sus chicas para la siguiente campaña, informándolas de manera suficiente
y competente de todas las bondades del catalogo y destacar los productos
de promoción, objeto de la campaña.
·
Recibir
los productos que solicito en su hoja resumen, verificando su buen
estado y distribuyéndolo entre las vendedoras.
·
Hacer
el seguimiento de las vendedoras y de su cobranza oportuna. ¿Como
se surte la mercancía? Como se mencionó se
recibe en este centro de operaciones la hoja de concentración de
pedidos, y se surte desde México a todos los rincones de la república,
con nuestra propia fuerza de transporte. ¿Cuales
son las regiones en donde mas se vende? Contrariamente
a lo que todo mundo cree, es en las zonas rurales, en donde no
hay grandes almacenes, en donde se demanda más nuestro producto;
mencionando que nuestras Fullerets se han colado hasta algunas regiones de Guatemala,
para dar una idea de la penetración de la marca. ¿No
es una amenaza la venta por correo, catalogo, teléfono, al sistema? En nuestro país,
las condiciones de desarrollo, de comunicación y de seguridad,
han permitido que se fomente más el trato personal, la comunicación
e incluso los lazos de amistad a través de las vendedoras que el
trato institucional. También se da en algunos casos, la venta por
compromiso ya familiar, o de mantener una imagen pública de quien
compra. ¿Que
opina de incorporar algunos productos o líneas de productos en supermercados
o autoservicios? Imposible. Definitivamente
no sería ético para la fuerza de ventas, hacer este tipo de aciones.
Se perdería lo más por lo menos. ¿Cuál
es su nicho de mercado? Es un mercado
de clase socioeconómica baja C,D,
incluso E: amas de casa, empleados y trabajadoras de bajos ingresos. ¿Cómo
les impacta la inflación en las ventas?
·
Con
alta inflación, la clientela prefiere el precio que aparece en el catalogo
como oferta ya que sabe que en cualquier momento subirán de precio;
por tanto se vende bien.
·
Con
el desempleo, las amas de casa, se ven obligadas a conseguir ingresos
y nuestros productos y sistema les permiten obtener la comisión, por
lo que ellas ven como le hacen pero venden. ¿Cuál
es el secreto para mantener un buen control de la operación? Un excelente
sistema de información computarizado, debidamente coordinado con
todas las áreas operativas; ya que aquí producimos los productos,
los almacenamos, se realiza el pick&pack,
y se envía a las 230,000 Fullerets de la república. ¿Cada
cuando se envía la información a la casa matriz? Cada semana
se envía el resultado "with hold",
costo de producción, volumen, contenido, etc. ¿Cómo
se desarrolla la actividad de mercadotecnia en la empresa en grandes
términos? Determinar la
gama de productos a vender en las cantidades apropiadas para cubrir
el presupuesto asignado. ¿Alguna
experiencia amarga en la empresa?
·
Aunque
parezca imposible, Fuller en San Antonio,
Texas, vendió en forma excelente, pero se les olvidó que tenían que
cobrar y lo que se cobró pues no llegó a la empresa, por lo que incide
en este tipo de operación la mentalidad de la sociedad en la que se
opera.
·
Por
otra parte Avon, la competencia, tenía a
México como un excelente mercado y en segundo lugar a nivel mundial
las ventas en Inglaterra y en tercero a Brasil; de donde puedo concluir
que no es el país ni la cultura. Debe de ser el trato de las vendedoras
con un sinfín de factores para el éxito de las operaciones. ¿Quién
fija el presupuesto? Desde Holanda
se establecen los wheeler-dealer -"weelders"-
(persona -sin escrúpulos- sumamente audaz para penetrar el mercado),
las políticas, metas, objetivos, a los que responsabilizan a todos
los frentes de la organización ¿Cómo
se realiza la distribución del producto? Desde un sólo
almacén, con la red propia de transportación. Por cierto que la
principal competencia, hace lo mismo. ¿Podría
mencionar cuales son los principales puntos a cuidar en este negocio?
·
Manejar
productos únicos en el catalogo.
·
Marca.
Buena calidad a precio accesible.
·
Seguimiento
de la cobranza.
·
La distribución
oportuna.
·
Control
por sistemas eficientes.
·
Cursos
de capacitación a todo nivel.
·
Estar
preparados para la rotación de las Fullerets.
( 130 %).
·
Manejar
sólo mujeres en la operación de ventas.
·
Trabajar
con comisionistas.
·
Fomentar
la vida en familia. ¿Qué significa
para ustedes el concepto de campaña? Una campaña es referida a la elaboración
de los productos, promociones, en la cantidad apropiada, y que
deben ser promovidas en cada catalogo. Es decir cada catálogo es
una campaña; por eso, es común que se tenga ya prevista la demanda
de cada artículo y programados los productos estacionales y de
temporada, en su catálogo respectivo. Por decir un ejemplo, la cuesta
de enero es difícil por que la gente no tiene dinero, entonces
sacaremos artículos promocionales y de consumo para mantener las
campañas. Las gráficas de años
anteriores nos demuestran, que se haga lo que se haga, poco se
puede modificar esta situación; lo que hacemos es reconocerla y
ya, así de simple. Por cierto que nuestras campañas
son de cada 14 días y las de la competencia son de cada 21 días
o sea tres semanas. ¿Qué sucede
cuando un producto, no cubre las expectativas de venta de una campaña? Inmediatamente, vuelve a aparecer,
ahora como oferta. También tenemos el caso de incluir una oferta
obligada, para mantener un precio más accesible y atraer al público,
aunque a nosotros signifique una presión por el precio bajo y fricciones
con el proveedor. Ahora con una
visión más amplia de los que significan las ventas directas y sus
implicaciones, surge una infinidad de preguntas en la mente del lector: ¿Cuál será la calidad de los productos ofrecidos
en los catálogos? ¿Qué implicaciones éticas tendrá el
ofrecer esta clase de productos? ¿Cómo vacunar a las clases menos protegidas
contra las hordas de vendedores? ¿Qué complicidades se esconden en la cultura social-familiar latina por los compromisos adquiridos de las relaciones del
trato amistoso-familiar? ¿Qué rescoldos en la estructura social
se han descubierto para ser explotadas comercialmente? Usted decide
el camino a tomar en la comercialización de su empresa. También puede
decidir que aquí existen objetos de investigación. Referencias Bibliográficas (1))Kotler-Armstrong. Fundamentos de
mercadotecnia. Editorial Prentice Hall
PHH México (2)Arce Vargas
Jorge. Tri Chemical de
México. Octubre 1998. UNAM. Entrevista con L.A. Georgina Luna Directora
de Mercadotecnia de Fuller, House, Fuller de
México, S.A.
Artículo
Escenario actual en la gestión
de los recursos
humanos. M.A. Laura Elena Islas Márquez Líder
del Cuerpo Académico de Administración En la última
década se ha destacado la importancia de centrar una de las ventajas
competitivas de las organizaciones en la capacidad de incrementar
su valor a través del reconocimiento a las personas que las integran,
como poseedores de conocimientos y experiencias, así como a su contribución
al proceso creativo que conduce al desarrollo de estrategias globales
para enfrentar un mercado altamente competido. Las organizaciones
han demostrado ser instituciones económica y socialmente eficaces
para cumplir con objetivos y metas trazadas por un colectivo, cuya
función es alinear su perspectiva con las expectativas individuales. Para cumplir con esta función, bajo cualquier
circunstancia y condición, es necesario
hoy en día construir un ambiente respirable que impulse la calidad
humana en el entorno laboral con características que combinen el
diseño estructural con el diseño para la innovación: libertad para
crear; certeza de cumplir con los compromisos; respeto a las normas
y reglas establecidas en un marco de reconocimiento tácito y explícito
a lo que eufemísticamente se ha llamado Capital Humano (activo intangible); involucramiento de
grupos de alto rendimiento en procesos participativos planeados,
ejecutados y evaluados en una mística de calidad y compromiso, por
mencionar algunos de los rasgos. Para ello se requiere que las organizaciones,
independientemente del sector al que pertenezcan, reconozcan la trascendencia
de que la gestión de recursos humanos sea profesionalizada, rediseñada
en base a competencias específicas e insertada en el planteamiento
de la estrategia global de la empresa o institución. Esta importancia
surge de identificar los cambios que el entorno ha sufrido: la competencia
ha incrementado su número y su agresividad; la tecnología y la globalización
han derribado los factores condicionantes en términos de tiempo,
espacio y posesión de información En suma, están cambiando las reglas
del juego y aquellos jugadores que pretendan continuar su movimiento
en el tablero, deberán mostrar una adaptación al ambiente con capacidad
de respuesta inmediata. Las competencias que propiciarán esa
capacidad de respuesta (Margaret Butteriss:2001)
se han dividido en dos áreas:
1.
Competencias generales:
se encuentran relacionadas con el conocimiento de la organización,
el servicio al cliente, la innovación asociada con el cambio y los
riesgos inherentes, el respaldo al cambio organizativo, el trabajo
en equipo, el liderazgo, las habilidades interpersonales y la eficacia
personal.
2.
Competencias Técnicas:
se refiere a promover el desarrollo y aportación de la formación, la
gestión de retribuciones y beneficios, la salud y seguridad, las relaciones
laborales, la selección y contratación de personal, los sistemas de
información de recursos humanos y los procesos de planeación y evaluación
institucional. Afrontar la tarea
de profesionalizar la función de recursos humanos, bajo un esquema
de competencias, ayuda a la estrategia global de la organización
a fortalecer la filosofía en que se basa el quehacer institucional,
creando un sentido de identidad con un sistema de valores y una visión
y políticas de calidad comunes; a incrementar el nivel de compromiso
hacia los objetivos y metas planeadas, desarrollando una mística
de trabajo centrada en un marco personal de competencias; a reorientar
las estrategias particulares y líneas de acción asociadas a cada
una de ellas, impulsando la reubicación del personal hacia sus áreas
de oportunidad, garantizando un compromiso individual en el rediseño
y enriquecimiento de los puestos de trabajo; y, finalmente, a consolidar
el logro de resultados que son producto de una función corporativa,
acordes al cambio organizacional. El reto actual
para la gestión de los recursos humanos es colocarse en el centro
del debate acerca de la oportunidad que su cambio particular representa
en la búsqueda de nuevas estrategias que impulsen la competitividad.
Nunca como hoy, esta función ha requerido ser revalorada y transformada
en un centro de acciones alternativas frente a los embates del entorno.
Este escenario demanda de la organización una capacidad directiva
excepcional para colocar a personas, procesos y productos en el nivel
de respuesta que el cliente o usuario exige, inmerso éste en un mercado
diversificado y altamente competido Los esfuerzos para alcanzar este
objetivo están centrados en las personas y su participación en procesos
de aprendizaje, calidad, trabajo en equipo y procesos de reingeniería. Sin embargo
es preciso tener presente que, aunque las soluciones parecen fáciles
y a la medida, la parte difícil es descubrir cómo impulsar el cambio
hacia la evolución del rol que tiene el área de recursos humanos
y cómo privilegiar las condiciones de interrelación de los recursos
humanos como personas y como trabajadores responsables de alcanzar
resultados concretos y medibles. La gestión
de recursos humanos exigía de sus administradores una intervención
en procesos tradicionales como el reclutamiento, la contratación
y la capacitación, donde se establecía una comunicación directa con
las personas. Al reforzar la función, estos rubros evolucionan y
ahora la responsabilidad es no sólo reclutar para descubrir a la
persona idónea para el puesto, sino atraer y retener al talento que
requiere la organización actual; el proceso de contratación demanda
una capacidad adicional para planear esquemas de contratación flexibles
que requieren del administrador un potencial negociador con visión
de largo plazo; la participación en programas de capacitación abre
la puerta para el descubrimiento de habilidades e incremento de conocimientos
que facilite la planeación y evaluación de personas, de cara a lograr
capitalizar la experiencia acumulada y consolide el aprendizaje organizacional. Esta reconceptualización de la función de gestión de los recursos
humanos descubre el potencial de efectividad que se ofrece dentro
de la estrategia global para enfrentar los cambios organizacionales,
descubriendo su capacidad de liderazgo en cinco sentidos: (Ulrich,
David:1998).
a)
Globalización. Aporta
un pensamiento global con la posibilidad de llevar a cabo acciones
de tipo local. Esto le requiere la comprensión y manejo de personas,
ideas, conocimientos y productos mundiales para satisfacer necesidades
de carácter local. Implica estrategias específicas para generar una
sinergia derivada de la diversidad cultural, política, racial y de
género orientada al incremento de habilidades de aprendizaje, colaboración
y creatividad.
b)
Rentabilidad. Aprovecha
la oportunidad que brinda la reingeniería y el adelgazamiento de estructuras
para impulsar la fluidez del intercambio de conocimientos y de información
que retroalimenten a cada persona en su contribución hacia la innovación
y hacia el descubrimiento de nuevos nichos de mercado y clientes potenciales.
c)
Tecnología. Genera
nuevos caminos para el análisis y evaluación de programas y personas
de acuerdo al potencial de desarrollo que ofrece el uso de los avances
tecnológicos en la sistematización de información y en su aportación
para compartir esos datos.
d)
Capital Intelectual.
Constituye el centro de la estrategia para encabezar procesos de recopilación
de la experiencia y conocimientos e intervenir en su transformación
como una ventaja competitiva consistente que se refleje en el incremento
del valor organizacional.
e)
Cambio. Promueve el desarrollo de la calidad
humana en el ámbito laboral, como plataforma de sustento para fortalecer
los lazos humanos que aseguren la cohesión dentro de la organización
y establezcan mecanismos de detección de inestabilidad de estándares,
contingencias, etc. Este último
punto parece resumir el contexto en el que las organizaciones deberían
basar sus actuaciones, con una orientación particular hacia una gestión
de sus recursos humanos centrada en el reconocimiento hacia la necesidad
de que sus trabajadores encuentren un buen ambiente laboral. Para
expertos como Arie de Geus, ejecutivo retirado
de Royal Dutch Shell (2001),
quien encabezó un ejercicio de análisis de 27 empresas que fueron
consideradas como ejemplos de éxito en el mundo de los negocios,
considera que organizaciones como Dupont, Mitsui, Mitsubishi, Société Générale y Siemens, entre otras, promueven un fuerte sentido
de cohesión e identidad institucional que es compartido por todos
los miembros del colectivo Para Karl-Erik Sveiby,
fundador de Sveiby Knowledge Management está cohesión
se deriva de la convicción que desarrolla la organización y sus grupos
de trabajo acerca de las ventajas que representa el compartir los
conocimientos con todos los miembros que los integran, desde el punto
de vista de que "el conocimiento compartido es conocimiento doblemente útil".
Esto representa la habilidad de gestionar los recursos humanos como
parte de una administración estratégica, a través del diseño de ambientes
de trabajo integrados por una comunidad que conoce los beneficios
del conocimiento, con una actitud de solidaridad para compartir avances
y aprendizajes, dentro de un clima de confianza y colaboración derivado
de su adhesión a la estrategia global, con el interés de promover
la interacción con los clientes o usuarios en un marco de comunicación
institucional abierta y con los incentivos necesarios para participar
en los procesos de retroalimentación permanentes. Estrategias destacadas de gestión
de recursos humanos en el contexto mexicano En los nuevos escenarios de gestión de los recursos humanos,
algunas empresas e instituciones han descubierto que los esquemas
descritos con anterioridad requieren de la revaloración del
trabajador como persona, para asegurar su exitoso cumplimiento. Ejemplos
del replanteamiento de estrategias organizacionales basados
en la consideración del valor de la vida personal y familiar del
trabajador se encuentran en la administración de instituciones públicas,
en el Gobierno del Estado de Hidalgo; en el ámbito de las organizaciones
no gubernamentales, en la Fundación Hidalguense, A.C. y, en el ambiente característico de organizaciones privadas,
en la empresa Sara Lee. Estos esquemas
pertenecen al contexto del ambiente organizacional de
México. En el primer caso, Manuel Ángel Núñez Soto,
Gobernador del mencionado estado mexicano, ha impulsado una transformación
radical de la relación entre la Administración Pública y los empleados
de dicho sistema, al dar un giro completo a la gestión de los recursos
humanos mediante el replanteamiento de
las condiciones laborales. Anteriormente, éstas se desarrollaban
en el marco de jornadas de trabajo que involucraban la permanencia
de los empleados en horarios matutinos y vespertinos. Este esquema
impedía mantener una convivencia estrecha con la familia, anulaba
las inquietudes de superación académica o económica de los miembros
de la Administración Pública, así como la atención personal de asuntos
familiares o individuales. Es iniciativa del Gobernador Núñez Soto establecer un nuevo horario de labores que comprende
de 8:00 a 16:30 hrs. de lunes a viernes.
Esta determinación le ha abierto las puertas a los trabajadores de
la burocracia estatal para emprender estudios de posgrado o
terminación de otros niveles académicos; ha permitido renovar los
lazos familiares; ha impulsado a aquellos emprendedores que buscan
complementar sus ingresos económicos a través de la apertura de negocios. Esta es, en definitiva, la visión de un hombre con valores
arraigados y con actitud de apertura, identidad y cohesión con los
trabajadores que laboran dentro de la administración que él conduce
y con la sociedad del Estado de Hidalgo, ya que cuenta entre sus
prioridades con la aspiración de " insertarnos positivamente
en una sociedad cada vez más globalizada y
que más allá de propiciar el desarrollo de conocimientos, habilidades
y destrezas, está orientada a desarrollar armónicamente todas las
facultades del ser humano y fomentar en él, a la vez, el amor a la
patria y la conciencia de la solidaridad internacional en la independencia
y en la justicia. Estoy convencido, que un gobierno con personas
sin vocación de servicio, sin capacidades ni aptitudes para el desempeño
del mismo, son factores para generar inestabilidad e inseguridad
en la población. Fundados en esa ética y valores que son de todos,
que es el espacio común que nos identifica y nos une, sigamos trabajando
y esforzándonos en la construcción de un presente y futuro más promisorio" (Núñez:2002).
El
liderazgo del Lic. Manuel Ángel Núñez Soto
ha impulsado en forma seria la evolución del ámbito laboral de las
personas que eligieron al sector público como opción en
su plan de vida. En este sentido, la administración de los recursos
humanos involucra un desarrollo integral, a través de la implementación del
Programa de Transformación de la Gestión Pública y del Programa de
Modernización y Desarrollo Administrativo; el primero orientado al "desarrollo de las instituciones, en el cual
se ha considerado la actualización de su normatividad,
la planeación de sus metas y objetivos; la estructura de su organización,
el desarrollo de las capacidades de los servidores públicos, la introducción
de innovaciones tecnológicas y organizacionales,
así como el establecimiento de indicadores de gestión. El segundo,
a consolidar los avances en las prácticas administrativas, al tiempo
de implementar acciones que permitan la mejora continua. Aunado a
estos programas se inserta el Sistema del Modelo de Mejora Continua
en la administración de los recursos humanos y materiales del Gobierno
del Estado, cuya finalidad es la de establecer instrumentos de vanguardia
que aseguren el cumplimiento permanente de los objetivos específicos
de la tarea a desarrollar por cada servidor público, así como de
los procesos administrativos" (Estado de Hidalgo:2002). Otro aspecto de relevante importancia en el escenario actual
de la gestión de personas, es la preocupación por la formación de
recursos humanos y el impulso a la incorporación de jóvenes talentos
dentro de las organizaciones en un proceso de "coaching" permanente.
Como ejemplo exitoso en el desarrollo de esta estrategia de gestión, sobresale
Gerardo Sosa Castelán, quien fungió como Rector de la Universidad Autónoma
del Estado de Hidalgo en el periodo 1990-1998. Hoy Diputado Federal
ante el Congreso de la Unión, se descubre muy joven como brillante
líder en el medio estudiantil universitario. Más tarde, como conductor
de los destinos de esta institución de educación superior, desarrolló con
una atinada visión de largo plazo, una mística de trabajo centrado
en la planeación y la evaluación organizacional con esquemas participativos concretos. El
resultado se tradujo en un crecimiento espectacular con estándares
competitivos a nivel nacional e internacional. La
estrategia global se basó en la confianza que depositó en los jóvenes
talentos, a quienes se incorporaba en un mecanismo de formación de
cuadros directivos, donde recibían la oportunidad de poner en práctica
sus conocimientos, al tiempo de ser apoyados para obtener grados
académicos de posgrado a fin de especializarse
en diferentes áreas del conocimiento y tener acceso a la toma de
decisiones en puestos de responsabilidad superior. Actualmente, desde su posición como Diputado Federal ha puesto
especial atención en promover la actualización de los ordenamientos
legales referentes a la investigación científica y tecnológica, desde
los puntos de vista de su gran importancia estratégica para el desarrollo
de un país, como sustento para el impulso de soluciones a los grandes
problemas nacionales y como normatividad que
apoye la formación de recursos humanos para la generación y aplicación
del conocimiento. Adicionalmente a esta labor, como Presidente
de la Fundación Hidalguense, A.C. preocupado por las necesidades sociales de la población,
financia proyectos de capacitación y desarrollo de actividades productivas
que han apoyado en forma importante a nacientes grupos de empresarias
representantes de diversos grupos étnicos en la apertura de entidades
económicas como alternativa para afrontar los problemas de marginación
y falta de empleos. Sin embargo, la función social no se limita al
aspecto de proporcionar recursos económicos, sino que se complementa
con una importante labor de extensión de la cultura, impulso al deporte
y a las artes, promoviendo todas estas manifestaciones humanas entre
la población, como una muestra de la preocupación expresa de esta
asociación civil hacia la recuperación de valores y tradiciones que
los seres humanos comparten en el marco de su identidad nacional
y su orgullo hacia sus instituciones y su país. Esto permite complementar
la gama de acciones que impulsen el cumplimiento de su misión: Promover el
desarrollo de los sectores sociales menos favorecidos del Estado
de Hidalgo, a través de la promoción y gestión de programas comunitarios,
productivos y de servicio social (FH:2003). Finalmente, en el ámbito de las organizaciones privadas, la empresa Sara Lee, a pesar de que se establece en la ciudad de Chicago, desarrolla operaciones en México y ha diseñado estrategias específicas para sus trabajadores, en el marco de las necesidades específicas de la población de este país. Sara Lee desarrolla
actividades en 55 países con una planta laboral de 154,900 personas
con la misión de alimentar, vestir y cuidar a sus consumidores y
a sus familias alrededor del mundo, desplegando entre sus principales
estrategias: Constituirse como empresa integrada por personas con
mucho talento; diseñar un ambiente laboral donde las personas sean
tratadas como profesionales de clase mundial; poner en práctica una
filosofía de empowerment; implementar un
sistema de recompensas por la productividad personal alcanzada; y
finalmente, la atención permanente a las necesidades de los recursos
humanos que se desarrollan en un marco de valores y ética organizacional aplicable
a todas las personas con las que Sara Lee
tiene compromiso, tanto interno como externo (SL:2003). Esta organización ha diseñado el programa WLB (Work/Life Balance) como parte de la estrategia mencionada para fortalecer sus mecanismos de atracción y gestión de talentos en beneficio de la compañía. Esto representó la ruptura de paradigmas respecto de la diversidad, el manejo de políticas de género y la comprensión hacia las necesidades personales de sus trabajadores. Tratar de concretar estas intenciones en programas específicos con resultados medibles y comprobables, más allá de conceptualizarles como medidas populares, fue el reto. Los objetivos se establecieron alrededor del enriquecimiento de los procesos de reclutamiento y selección que propiciaran el incremento de mujeres ubicadas en puestos de supervisión y toma de decisiones. Otra determinación se refiere a la atención que se da a los sentimientos y necesidades de sus trabajadores en la Ciudad de México. Debido a los niveles de inseguridad que se tienen en dicha ciudad, la compañía atendió la petición de los trabajadores de contar con cajeros automáticos para retiro de recursos financieros en el interior de las instalaciones de la empresa, aspecto que brinda un impacto en el ánimo de los trabajadores y refleja la preocupación que la organización siente por su seguridad. Los tres ejemplos anteriores constituyen una evidencia de que la gestión de los recursos humanos ocupa ya un lugar privilegiado en las estrategias organizacionales de los líderes contemporáneos. Existe la conciencia de que las ventajas competitivas se localizan a partir del diseño de un ambiente de trabajo donde el talento personal encuentre el impulso necesario para participar activamente en las metas establecidas conjuntamente con la administración. Referencias
Bibliográficas Butteriss, Margaret(2001): Reinventando Recursos
Humanos Editorial AEDIPE-Gestión 2000. Madrid Ulrich, David (1998): A New Mandate
for Human Resources. Harvard Business Review. January-February 1998.USA. De Geus, Arie (2001): Leaping into a future that is already here.
33rd.Global Human Resource Management Conference. Management Centre Europe. Barcelona. (Núñez:2002)
Mensaje del Licenciado Manuel Angel Nuñez Soto, Gobernador Constitucional
del Estado de Hidalgo, para la conferencia "Ética y valores
en el ejercicio gubernamental", para el primer Congreso Estatal
de Humanidades, en Pachuca, Hgo.8 de mayodel 2002. (EH:2002) Estado
de Hidalgo. 3er Informe de Gobierno. Lic. Manuel Ángel Núñez Soto. Abril 2002. (FH:2003) Fundación Hidalguense. A.C. www.fundacionhidalguense.org.mx (SL:2003) Corporación Sara Lee.
www.saralee.com
Actualidad Financiera Nuevo esquema de pagos electrónicos de
tributación: ¿Simplificación administrativa o tiro de
gracia para el contribuyente? M.A.F. Teresa
de J. Vargas Vega. Profesora Investigadora Área Académica
de Contaduría La estructura
de la base de contribuyentes se puede ver de manera simplista: una
gran base de pequeños y medianos contribuyentes que en número representan
el 90% y sus contribuciones se limitan al 10% de los ingresos de
recaudación; por otra parte un pequeño número de empresas que representan
el 10% restante de la base, las cuales aportan el 90% de la recaudación
fiscal. Un gran grupo con un sinfín de declaraciones, reclamaciones,
solicitudes, etc., que realmente aportan muy poco; y unos cuantos
que sostienen el aparato fiscal. A
partir del mes de agosto, los contribuyentes activos de todo el país
hemos tenido que cambiar la manera de declarar nuestros impuestos
federales, ya que anteriormente utilizábamos formatos impresos que
se podían adquirir en cualquier papelería o imprenta autorizada,
los cuales eran llenados por contadores y se presentaban en cualquier
sucursal bancaria en horarios hábiles. Desde este mes entro en vigencia el "Nuevo
esquema de pagos electrónicos de tributación", como una respuesta
de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) ante los avances
tecnológicos y de información que nos brinda el Internet, que además
permitirá lograr una modernización eficaz en el sistema de pagos
de las contribuciones federales y simplificar el cumplimiento de
las obligaciones fiscales de las personas físicas con ingresos menores. Este
esquema brinda al contribuyente una plataforma que le permite transmitir
de manera electrónica los pagos de algunos impuestos como IVA, ISR,
IA, IVBSS, utilizando dos modalidades:
a.
Pago a través de tarjeta tributaria en
ventanilla bancaria.
b.
Pago por Internet. Analicemos
ahora cada elemento de estas dos modalidades. Primero hablemos de
la tarjeta tributaria, que es la herramienta utilizada para efectuar
pagos por ventanilla bancaria o por módulo de atención del SAT; contiene
los datos de identificación fiscal del contribuyente, permitiendo
así agilizar el pago evitando errores de captura. La obligatoriedad de utilización de esta tarjeta, se dio a conocer en la resolución miscelánea fiscal para el 2002, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de Mayo de 2002. Los contribuyentes que deben utilizarla son las personas físicas con alguna de las siguientes actividades:
a.
Empresarial, como ser dueño de una cocina económica,
tortillería, empresa, etc.
b.
Prestación de servicios, como mecánicos, albañiles,
plomeros, maestros, abogados, médicos, etc., cuyos ingresos del año
anterior no superen el $1,000,000.
c.
De arrendamiento (renta de inmuebles) cuyos ingresos
del año anterior no superen los $300,000.
d.
Las que haya adquirido en el régimen de pequeños contribuyentes.
e.
De arrendamiento de casas habitación, sin importar el
monto de ingreso. Se utilizará el esquema de recepción de pagos a través de ventanilla bancaria cuando sus pagos provisionales o definitivos:
a.
Contengan impuesto a pagar.
b.
Tengan saldo a favor.
c.
Tengan saldo en ceros, como resultado de una compensación,
de un estímulo o de crédito al salario. De no ser así, el contribuyente deberá optar por realizar su declaración a través de los Módulos de Asistencia al Contribuyente del SAT o vía Internet. El pago vía Internet se realiza a través del portal www.sat.gob.mx donde existen ligas para llevar paso a paso al contribuyente en el proceso de declarar sus Impuestos. Los contribuyentes que pueden utilizar este servicio serán aquellos que:
a.
No tengan
impuesto que pagar.
b.
No tengan
saldo a favor derivado de compensaciones, estímulos fiscales o créditos
al salario.
c.
Tengan cantidad a pagar, pero que deban hacer correcciones
por medio de una declaración complementaria.
d.
Tengan que
hacer correcciones de errores relativos a los datos del contribuyente. Una de las ventajas competitivas de este esquema propuesto es la referente al ahorro de tiempo, ya que por una parte, reduce al mínimo el riesgo de cometer errores en la captura de datos y, por otra, evita tener que acudir a una sucursal bancaria, que en la actualidad están sobresaturadas de clientes. |
