Red Académica de Ciencias Económico Administrativas

El trabajador como inversor,

una nueva metáfora para la medición del capital humano

INTRODUCCIÓN

A comienzos de la década de los 90 todavía las empresas consideraban a los trabajadores como un costo y los trataban del mismo modo que a éstos, aplicando reducciones. Pero avanza la década y las empresas se dan cuenta que es necesario darle la debida importancia a las capacidades, habilidades, comportamiento y la energía de los empleados. Cuando los directivos buscan medios para lograr una ventaja competitiva, entonces la forma de considerarlos evoluciona, al menos en la jerga empresarial, como una parte del activo de la empresa en donde se clasifican y se miden por varios modelos desarrollados para evaluarlos, aún en una forma subjetiva. En cierta forma el reconocer el capital humano como un activo² y no como un costo eleva su rango y reconoce su valor para el éxito empresarial, pero no refleja el modo en que se comportan los individuos o aquel que cabe esperar de los empresarios en su trato con ellos.

Thomas Davenport³ nos hace reflexionar que cuando la demanda de trabajo es muy elevada, los empleados, que son los propietarios del capital humano, ocupan una posición dominante en el mercado, no se conducen en modo alguno como activos, se comportan como propietarios de un valioso bien, lo aportan cuidadosamente y exigen un valor a cambio de su contribución. En realidad las personas en una empresa no constituyen un costo, factores de producción ni bienes, sino son inversores en un negocio que invierten su capital humano y esperan conseguir un beneficio por su inversión.

La tesis de los trabajadores como inversores desarrollada por el autor antes mencionado hace que los directivos de una empresa adopten esta metáfora y no se preocupen por reducir, contener y desplegar sus efectivos. Invertirán su propio capital humano determinando el modo de conseguir unos trabajadores-inversores indispensables; personas que obtengan tal valor de la organización y entreguen tanto a cambio que la compañía no podrá sobrevivir y menos aún prosperar sin ellos. ⁴

Creo que existe un gran cúmulo de experiencia en este renglón tanto en las empresas llamadas de conocimiento como en la organización de los grandes despachos de contadores públicos y que actualmente han ampliado sus servicios en forma interdisciplinaria con sus divisiones de consultoría.

Para conseguir lo anterior tendríamos que plantearnos las siguientes preguntas: ¿Cómo decidir qué tipo de capital humano necesita la empresa? ¿Cómo puede contratar a los mejores empleados que tengan los conocimientos indispensables, destrezas y talentos cruciales y que también puedan valorar lo que la empresa les puede dar? ¿Qué tipo de incentivos permiten lograr más rápida y eficazmente una capacidad de rendimiento? ¿Cómo lograr minimizar los riesgos de la inversión en los trabajadores y que las personas se compenetren con la organización y ocupen sus puestos? ¿Cómo puede una organización equilibrar los intereses de los inversores de capital humano y las de los otros propietarios y medir el éxito obtenido en la utilización del capital humano para lograr una ventaja competitiva?

Actualmente las organizaciones se enfrentan con el hecho de que no es fácil controlar a personas de alto calibre para su empresa, la rotación constante de jóvenes titulados que cambian de trabajo al cumplir los 30 años o aquellos entre los 35 y 40 años manifiestan sus dudas acerca del proyecto de vida de trabajo que les ofrecen las empresas en las que han laborado. (No deberíamos olvidar que para realizar bien el trabajo en la moderna empresa es necesario no olvidar la sabiduría ganada con la experiencia).

¹ Investigadora en la FCA-DICAI. UNAM

² Hernández G. Cleotilde y Funes Y. "Como medir el Capital Humano". Artículo publicado en la revista de Contaduría y administración. Edit. FCA UNAM, 4° Trimestre 2001.

³Davenport, Thomas O., Capital humano, Barcelona: Gestión 2000, 2000, traducción Solano Guillermo, 264pp

La generación "X" nacida entre 1970 y 1980 según distintos estudios realizados en la Unión Americana se define como emprendedora, independiente, creativa, dueña de su tiempo, deseosa de obtener resultados a corto tiempo y que se moverá por la oportunidad de poner en práctica lo mejor de sí misma. De ahí la importancia de esta tesis del trabajador como inversor en los Estados Unidos, ya que ayudará a las empresas a cambiar su orientación para atraer, desarrollar y retener el capital humano del futuro, aportar una visión estructurada de los distintos elementos de compensación en su sentido amplio que apoyarán a las organizaciones en su indispensable acercamiento hacia un profesional cada vez más calificado libre, consciente de su valor en busca de su identidad. En México se esta dando este fenómeno solamente en las grandes empresas, y solo de: ejecutivos, medios ejecutivos y directores.

Cabe decir, que los empleados producen el valor máximo para las empresas cuando éstas generan el mayor valor para los trabajadores por lo que es necesario analizar al capital humano en tres niveles: directivos, ejecutivos medios y trabajadores. Todos han de asumir la responsabilidad de desarrollo, mantenimiento y la rentabilidad del capital humano. Los directivos que continuamente se enfrentan a la presión de los accionistas para aumentar el valor de la empresa, tendrán una nueva perspectiva para aumentar el valor y sus fuentes, sus estrategias de empleo deben ir más allá de despidos y desinversiones por un lado, y del incremento de gratificaciones por otro. Los ejecutivos que libran diariamente batallas competitivas, deben interesar al capital humano en sus organizaciones y sacar el máximo partido de éste.

Los trabajadores aprenderán a desarrollar al máximo su trabajo, desempeñando sus papeles y profesiones en un contexto que haga óptimo su valor. La tesis de Thomas Davenport⁴ describe las herramientas que precisan los supervisores de primera línea, y marca cuando menos cuatro papeles cruciales para la contribución y la administración del capital humano: realizador del contrato, consejero de la inversión, provisor de un beneficio sobre la inversión y fuente de información sobre la administración del riesgo. El autor explora toda una gama de cuestiones laborales y emergentes en la esfera empresarial de los Estados Unidos aprovechando tanto las investigaciones psicológicas como experiencias individuales y empresariales, ya que él es director de la firma de consultaría Tower Prinse en San Francisco, California, donde proporciona información sobre estrategia de recursos humanos y ayuda a las firmas a mejorar su rendimiento empresarial, da conferencias sobre capital humano, medición, capacitación y productividad del mismo, a más de 500 empresas que aparecen en las revista de Fortune⁵ donde muchas de sus ideas fueron puestas en práctica y ayudaron a sostener esta metáfora.

⁴ Davenport, Thomas O., Capital humano, Barcelona: Gestión 2000, 2000, traducción Solano Guillermo, 264pp

⁵ Idem 

¿Qué significa ser inversor?

El concepto de los trabajadores como inversores en vez de costo o de activo, pone de relieve el hecho de que el vínculo entre el empleado y la empresa no depende del costo, del paternalismo o de una lealtad ciega. Por el contrario, el lazo que liga a individuos y entidades deriva de la capacidad y voluntad de cada uno para proporcionar beneficios al otro. La relación supone un provecho mutuo sin que ninguna de las partes prospere a costa de la otra.

La metáfora de los activos representa una clara mejora del concepto del empleado como un costo, no obstante, ésta subestima a los trabajadores colocándolos en el mismo nivel que una máquina. Al margen de representar un valor de un modo general, los trabajadores ofrecen sin embargo una semejanza escasa con los activos. Pese a los esfuerzos de la contabilidad administrativa para otorgar un valor financiero a la contribución del capital humano, los métodos para expresarlos en un valor monetario han resultado imperfectos y subjetivos, ya que el conocimiento, habilidades y destreza de una persona representa un valor para las empresas y para ellos mismos, pero éstas no son realmente propietarias de sus empleados.

La imagen de los trabajadores como inversores no es nueva. En su comparación de las personas con las máquinas, Adam Smith en La riqueza de las naciones dice: "cabe esperar que el trabajo que aprende a realizar por encima del nivel habitual de la faena corriente, repondrá todo el gasto de su educación al menos con los beneficios ordinarios de un capital igualmente valioso". En otros términos dice Smith, "el individuo opera como un inversor". Acumula un capital personal (destrezas, habilidades extraordinarias, etc.) y conservándolo trata de invertirlo cuidadosamente para obtener el máximo partido.

La metáfora del inversor pone de relieve que el valor es de los empleados, no de las organizaciones, y son ellos y no estas últimas quienes deciden cuando, como y en donde realizarán su aportación al igual que los inversores financieros, por lo que ya no se esconden en sus mesas de trabajo temerosos del despido. Son muchos los que durante la década de los 90 se han sentido dueños del control de sus carreras hasta un grado jamás visto. En esta década se ha comprobado un aumento de las personas que ocupan puestos gerenciales, administrativos, profesionales, técnicos y comerciales, ampliando su campo de trabajo no solo a dirigir sino a ejecutar y resolver problemas con una flexibilidad en sus actividades y que todos deberemos adoptar para triunfar. Más educación significa más capital para invertir y potencialmente mayores rendimientos de la inversión. En un mundo que demanda cada vez más conocimientos, destrezas, habilidades, experiencias quienes mayor cantidad posea de todo esto exigirán una compensación más alta, por lo que probablemente seguirá ensanchándose el foso entre ricos y pobres del capital humano.

Los inversores financieros mueven su capital cuando creen que en otra parte encontrarán rendimientos más altos, esto es la esencia del libre mercado y lo mismo sucede con el trabajador inversor. En Estados Unidos ha entrado la era del trabajador contingente o temporal, del consultor y del subcontratista, de la fuerza laboral justo a tiempo, fluido, flexible y enajenable; este nuevo mundo puede parecer peligroso, pero aporta ventajas a los inversores de capital humano, cuanto más libres sean los mercados de capital humano, más fácilmente podrá desplazar un individuo la inversión hacia el lugar que proporcione el mejor conjunto de rendimientos.

Aunque la movilidad del personal de trabajo puede frustrar a los empresarios, una cierta dosis de ésta contribuye a la salud económica. El capital humano necesita moverse con la misma libertad que cualquiera otra forma de capital, hallando los mejores rendimientos a su inversión. En este nuevo panorama la propia movilidad de los empleados independientes en su trabajo, proporciona un poderoso incentivo para que las empresas cumplan sus promesas sobre brindar una trabajo interesante y motivador, de otra manera, su personal más valioso se marchará.

Las organizaciones pueden reunir las exigencias del éxito empresarial con la administración del capital humano. ¿Cómo puede proceder una empresa con el fin de desarrollar la dotación de capital humano preciso para el éxito competitivo? Como respuesta a esta pregunta, el autor⁶ señala lo siguiente:

• "Contratar a las personas adecuadas, es decir, a trabajadores con abundantes capacidades, esfuerzo y tiempo que invertir, y establecer un acuerdo con ellos con el objeto de obtener su inversión; conseguir la máxima inversión de las personas que trabajan en la entidad por medio de una aplicación sólida del contrato psicológico entre individuos y empresa mediante la creación de un ambiente que estimule la aportación del capital humano; constituir el capital humano de las personas por medio de un aprendizaje formal y no formal, y transformar el capital humano altamente móvil en formas menos pasajeras y retener el ⁶capital humano mediante el compromiso y la involucración de sus propietarios en la empresa."

La revolución tecnológica seguirá su cause en el presente siglo por consiguiente se incrementará la demanda de personas que posean el conocimiento, las habilidades y talento preciso como es el de la informática, las redes de información y comunicación. Esta misma tecnología impulsa aún más el desarrollo del capital humano con la transferencia veloz del conocimiento, por lo que a las empresas les resulta más difícil retenerlo y este estará en constante movimiento y evolución.

El capital humano necesita moverse con la misma velocidad que cualquier otra forma de capital, hallando los mejores rendimientos a su inversión, está preparando un poderoso incentivo para que las empresas brinden un trabajo interesante, motivador, bien remunerado. Su libertad para marcharse, para transferir ese capital invertible es lo que convierte a las personas en inversoras.

⁶ Davenport, Thomas O., Capital humano, Barcelona: Gestión 2000, 2000, traducción Solano Guillermo, 264pp 

 ¿Avanza la gestión del conocimiento?

Fit-enz⁷ brinda y explica su visión acerca del grado de implementación de la gestión del conocimiento en las empresas. "Lo que veo, si nos remontamos a diez años atrás, cuando esto comenzó, es que se tomó la tecnología como punto de partida para implementar la gestión del conocimiento y se crearon bases de datos. Luego, las compañías se dieron cuenta de que nadie estaba colocando la información allí o tomándola, y sostiene:

"Es que no se trata de un tema técnico, sino cultural. La cultura nos dice que no compartamos la información. Por lo tanto, esta cuestión es la que tenemos que abordar primero. Ahí es donde empieza la gestión del conocimiento. Siendo necesario tener las herramientas que apoyen el cambio de comportamiento, pero es indispensable cambiar la conducta primero. Ahí está el problema, y en general éste es un aspecto del tema que se ignora".

"La tecnología está aquí para facilitar las cosas, ese no es el problema. La cuestión pasa por un tema humano y es mucho más compleja. Lo que hay detrás de esto es una cuestión de confianza. El director tiene miedo de compartir información y por lo tanto el resto de los empleados tampoco comparten la Información. Cuando el Director comience a compartir la información con los empleados, los empleados también lo harán", Para el especialista, muchas empresas que exhiben sus políticas al personal y sostienen que son transparentes en la comunicación con sus empleados, en realidad sólo están facilitando el acceso a la Información, pero no compartiéndola. ⁷

"La Información crítica de la compañía no es compartida, pero en realidad no hay ninguna necesidad de que sea secreta. Por ejemplo, existen ciertas regulaciones en los Estados Unidos acerca de lo que puede comunicarse a la gente en diferentes momentos. Por ejemplo, los resultados de la compañía no pueden comunicarse a los empleados antes de hacerlo públicamente, porque de lo contrario ellos podrían usar esa información en su beneficio, para comprar o vender acciones en función de esos datos. El problema es que en situaciones menos dramáticas, no les damos la información a los empleados con honestidad, abiertamente. En algunos casos les damos buenas noticias, en otros sólo malas, pero nunca les damos todas las noticias. Entonces, la gente no confía en el director. Es como la familia o el matrimonio: si no hablamos mutuamente con honestidad, no hay bases sobre las cuales construir la relación. Y el director nunca le habla a la gente honestamente, excepto cuando las cosas están realmente mal", explica Fit-enz.

Fit-enz ⁸ observa que la gestión del conocimiento está más avanzada en Europa que en los Estados Unidos, y que la puesta en práctica de este tema, del que comenzó a hablarse hace diez años, será lenta. "Creo que va a ser algo similar a lo que sucedió en la crisis de los '70 con la calidad total. Los gerentes apoyaron el tema de la calidad porque estaban perdiendo mercado a manos de Japón, y vieron que en Japón se estaba trabajando muy efectivamente de⁵ esa forma y dijeron: hagámoslo aquí. Será necesaria una crisis de este tipo para que los gerentes digan: tenemos que incorporar la gestión del conocimiento".

⁷ Fit-enz, Jack the Roth of human N.Y, Anderson 1998, Jack The 8 Practices of Exceptional Companies: How Great Organizations Make the most of their human.

⁹Fit-enz, Jack the Roth of human N.Y, Anderson 1998, Jack The 8 Practices of Exceptional Companies: How Great Organizations Make the most of their human 

Medición del capital humano

La medición del retorno de la inversión (ROI) es un tema tan clave como polémico. Los directivos de Recursos Humanos deben medir el valor agregado de su gestión sistemáticamente si desean asumir un rol estratégico. Pero ¿cómo se mide el ROI en Recursos Humanos? Jac Fit-enz⁸ es uno de los especialistas en medición y benchmarking más reconocidos. En 1977 fundó el Saratoga Institute, que actualmente dirige, a través del cual realizó numerosos estudios sobre la contribución del área de recursos humanos, como así también sobre benchmarking del capital humano. Es autor de seis libros sobre estas temáticas.El más reciente, The ROI of Human Capital, se centra en cómo se debe gestionar al Capital Humano en la nueva economía.

La medición del retorno de la inversión (ROI) es un tema tan clave como polémico. Los Directores de Recursos Humanos deben medir el valor agregado de su gestión sistemáticamente si desean asumir un rol estratégico. Pero el especialista reconoce que la medición no es una práctica habitual en los hombres de recursos humanos, y explica que esto se da por dos razones: "por un lado, existe la creencia de que la gente es muy variable e impredecible y por lo tanto no es posible medir lo que están haciendo o la efectividad de lo que hicieron, porque hay muchas otras cosas que están sucediendo simultáneamente. La segunda razón es que a la gente de recursos humanos, que normalmente es la que debería realizar la medición, no le gusta medir. Esto está comenzando a cambiar lentamente porque están recibiendo la presión del exterior. La presión por medir se había ido imponiendo en un departamento tras otro y finalmente llegó a Recursos Humanos, que ahora siente la presión de responder en qué está invirtiendo y si está agregando valor", explicó.

Desde la visión del Chairman del Saratoga⁹, las dificultades para medir también responden a una cuestión generacional. Muchos de los Directores de Recursos Humanos mayores de 50 años han tenido poco contacto con la estadística o las matemáticas en su trayectoria laboral, por lo tanto no tienen la habilidad para realizar mediciones y les cuesta trabajo hacerlo. Los menores de 40 años, en cambio, no tienen inconveniente para realizarlo.

¿Qué es lo que genera tantas opiniones encontradas con el tema de la medición? "El problema que se le atribuye a la medición es que si la persona hace algo y luego espera un período de tiempo para medirlo, existen demasiados elementos en el medio que interfieren, por lo que nunca podrá probar ningún efecto directo. Por lo tanto, el punto fenomenal es que en negocios no es posible probar nada, incluso en investigación no se puede tratar de probar nada. Experimentalmente, lo que se trata de hacer es refutar algo. No tratamos de probar, sino de mostrar una dirección y posibles razones por las cuales un hecho sucede. Pero si uno realmente comprende el proceso, es fácil decir por qué motivo se dio ese resultado y qué otros factores pueden haber influido. El fundador de Saratoga⁹, nos dice que: el problema principal es que la gente no tiene en claro sus objetivos. Es necesario tener un objetivo, una meta. Si la tienes y sabes dónde estás parado, entonces es fácil medir cuánto cuesta, cuánto llevará. La gente no analiza el objetivo; si lo hiciera, la medición sería algo sencillo", En lo personal comparto la preocupación de la falta de cultura que expone Fit-enz y es necesario que ese recelo a la difusión del conocimiento se rompa y poder incorporar a la empresa la gestión del conocimiento.

Volviendo a la teoría de Thomas Davenport¹⁰, donde él considera que los elementos de la inversión del capital humano se relacionan aditiva y multiplicativamente: Para él la ( ICH) Inversión total del Capital Humano =(Capacidad + Comportamiento) * Esfuerzo *Tiempo

Capacidad = Habilidad, Conocimiento, Destreza, Talento.

Capacidad, entendiéndola como la pericia en una serie de actividades o formas de trabajo y que consta de tres subcomponentes: conocimiento, habilidades y talento. Conocimiento, es el dominio de un cuerpo de hechos requeridos para desempeñar un puesto.

Habilidad, es la familiaridad con los medios y los métodos para determinar una tarea.

Talento, es la facultad innata para realizar una tarea específica.

El comportamiento, significa medios observables de actuar que contribuyen a la realización de la tarea. Las formas en que nos comportamos manifiestan nuestros valores, ética, creencias y reacciones ante el mundo en que vivimos. La clave para los gestores estriba en la observabilidad, "es la aplicación consciente de recursos mentales y físicos a un fin concreto. El esfuerzo corresponde lo que usted vea será aquello con lo que tenga que tratar" (T¹⁰ Davenport, Thomas O., Capital humano, Barcelona: Gestión 2000, 2000, traducción Solano Guillermo, 43,44 p Cohen Laura "La medición en recursos Humanos" Internet, Anticiparte al futuro http://www.Latindey.com/empleo/medicina.htm. 29/09/01)¹¹

El esfuerzo, al meollo de la ética laboral. Uno puede pedir perdón por la debilidad de su talento o la modestia de su capacidad, pero nunca por ahorrar esfuerzos. El esfuerzo promueve la habilidad, el conocimiento y el talento, encausa la conducta hacia el logro de una inversión de capital humano. Sin el esfuerzo es como una locomotora con vagones repletos de capacidad que permanecen inmóviles en la vía.

Por tiempo, se entiende el elemento cronológico de la inversión de capital humano: horas al día, años de una carrera profesional, etc. Sin embargo, el tiempo es el recurso fundamental bajo el control del individuo. El trabajador de mayor talento, más diestro, conocedor y consagrado, nada producirá si no invierte tiempo en la tarea.

Como vemos en la ecuación anterior, es importante cada uno de sus elementos, no obstante la clave de la fórmula es el esfuerzo. Actuamos rápidamente para estimular un esfuerzo continuado, ajustando la relación entre la inversión que esperábamos y el rendimiento que brindaría, de ahí la importancia de la medición del capital humano. Para ejemplificar como se aplica esta ecuación pondremos un ejemplo numérico que desarrollo Thomas Davenport. ¹¹

¹¹ Idem

"Podemos cuantificar la inversión de un individuo asignando unas calificaciones numéricas a la capacidad y el comportamiento. Emplearemos una escala de 1 a 10, en donde 1 signifique un nivel bajo de cada componente del capital humano y 10, un nivel elevado. Cabe expresar el tiempo en términos de horas y el esfuerzo como un porcentaje que extienda de 0 a 100 por ciento.

Vamos a emplear como hipotético trabajador a un neurocirujano. Posee excelentes habilidades mecánicas ( 9 en la escala del 1 al 10), un profundo conocimiento médico ( 8 en la misma escala) y una destreza y una coordinación físicas excepcionales (9 por talento.) En los primeros tres componentes del capital humano se presenta claramente como un triunfador. Revela una sensibilidad moderadamente los pacientes, así que le asignamos un 6 en la escala del comportamiento.(indudablemente en su activo de la conducta hay más de un elemento, pero aquí estoy simplificando) Está a punto de operar a su prima favorita, así que su inversión de esfuerzo es alta, un 100 por ciento. Este cirujano espera acometer una operación de seis horas. En beneficio de la ilustración he aquí su inversión de capital humano (ICH):

ICH = [( 9 Destreza + 8 Conocimiento + 9 Talento) +

( 6 Sensibilidad) * ( 100% Esfuerzo) * 6 horas] = 192

Evidentemente, el incremento de un elemento aumenta su ICH. Digamos que su actual conocimiento médico se elevó a 9 desde un nivel anterior de 8 volvió a la Facultad y estudió más cursos de neurofisiología. Su total de ICH ascendería a 198, un aumento de 6 puntos ( 3%); no es insignificante cuando es usted quien se halla tendido en la mesa de operaciones La adición de un nuevo elemento incrementará también el total de ICH. Por ejemplo, el facultativo podría aumentar el total, añadiendo una conducta en equipo con otros cirujanos con un 8 en la escala de 10. Eso sumaría 8 de trabajo en equipo al total dentro de los corchetes. Su ICH pasaría de 192 a 240, un incremento del 25 por ciento.

Los cambios en el esfuerzo total invertido son así mismo capaces de ejercer una enorme influencias. Supongamos que en vez de intervenir quirúrgicamente a su prima, tiene que practicar una operación a un gato de ésta. No le gustan los gatos, así que su preocupación por el resultado desciende, al igual que su esfuerzo, en un 20 por ciento. En consecuencia, su ICH sea del 192 original a 154, también con la disminución del 20 por ciento. El visible efecto sobre el esfuerzo significa que la prima propietaria del gato debería hallar una manera para que el cirujano se interese más por las funciones cerebrales del felino. A la hora de incrementar la inversión de capital humano, es francamente más fácil concebir un gran cambio en el esfuerzo que un aumento radical en la capacidad o en el comportamiento."

Para que el capital humano invierta en sí mismo es necesario que tenga un compromiso con la empresa y dedicación al puesto de trabajo. Los investigadores que han estudiado el comportamiento lo dividen en tres categorías: de actitud, programático y basado en la lealtad.Este compromiso de actitud hace que los empleados se identifiquen con la organización se implican en sus actividades y disfrutan perteneciendo a ésta. Se sienten motivados para trabajar en beneficio de la entidad en gran parte por que valoran sus vínculos organizativos.El compromiso programático supone la presencia física del empleado en un punto, pero sin que invierta plenamente su capital humano.

El compromiso basado en la lealtad, es cuando el individuo se siente ligado a la empresa por el sentido de la obligación, por haberle costeado un título universitario, haberle dado la oportunidad de trabajo en tiempos difíciles etc. Sea cual fuere la razón implica una interesante motivación. No obstante existe una percepción diferente entre los directivos de las organizaciones y los trabajadores, ya que los primeros valoran los sueldos altos y la estabilidad en el empleo, y en realidad la investigación que ha llevado acabo Davenport¹² ha demostrado que los empleados anteponen ha ambas aspiraciones, el tener un trabajo interesante y sentirse apreciados por lo que hacen.

¹² Davenport, Thomas O., Capital humano, Barcelona: Gestión 2000, 2000, traducción Solano Guillermo, 264pp. 

Rendimiento de la inversión de capital humano en el trabajo (ROI_W)

Considerando la definición del rendimiento de la inversión como la recompensa requerida para suscitar o mantener la inversión de capital humano, este autor nos dice cuales son sus elementos clave a partir de las investigaciones concentradas en lo que necesitan los individuos para invertir su capital humano voluntariamente, entre las que emergen: la satisfacción intrínseca en el empleo, oportunidad de desarrollo, reconocimiento de los logros y recompensas económicas.

Como referencia futura a la tesis del trabajador como inversor, incluye en su modelo para medir al capital humano las inversiones del ROI_W, que describe el por qué y cómo invierten los individuos su capital intangible y personal en un empleo y en una empresa. Al examinar el funcionamiento del modelo, podemos ver que un trabajador que produzca cantidades elevadas de ROI_W logrará compromiso y dedicación. La inversión de capital humano alentada por la involucración, compromiso y respaldo del ambiente laboral productivo y el contexto del puesto de trabajo, proporcionará un rendimiento. Este último determinará un éxito para la organización y al trabajador un rendimiento de su inversión. El rendimiento conduce a un beneficio sobre la inversión de capital humano y así refuerza el compromiso y suscita dedicación.

¿Qué es lo que constituye el rendimiento de la inversión de capital humano? Responderemos a esta pregunta definiendo una gama de elementos del ROI_W, donde es importante considerar las diferentes implicaciones de los factores negociables o relacionales del rendimiento de la inversión.

Los factores negociables que ejercen un efecto principal en la constitución de un compromiso pragmático son los que se otorgan en forma general como: sueldo base, reconocimiento formal, capacitación formal, compensación basada en el rendimiento y beneficios. En contraste, los elementos relacionales promueven el compromiso de actitud y la involucración en el empleo, y estos pueden ser: el reconocimiento no formal, elementos intrínsecos, el empleo, aprendizaje no formal también el compromiso de actitud de la empresa, otorgando la promoción o ascenso como se muestra en la siguiente gráfica.

¹⁴ Davenport, Thomas O., Capital humano, Barcelona: Gestión 2000, 2000, traducción Solano Guillermo, 59pp.

 En la gráfica podemos observar que por debajo de la línea horizontal radican otros elementos relacionales del ROI_w. Dentro de este grupo relacional se hallan factores intrínsecos del puesto, muchas oportunidades de aprendizaje y desarrollo, y algunas formas de reconocimiento. En el cuadrante inferior de la derecha figuran los elementos concentrados en la organización que respaldan el compromiso de actitud. En esta categoría figuran el ascenso en las filas de la entidad y las oportunidades que permiten un conocimiento útil del interior de la empresa. El cuadrante inferior de la izquierda contiene el aprendizaje específico del empleo y elementos laborales intrínsecamente satisfactorios.

Estas relaciones no se limitan a los empleados de selectos cuyo capital humano de valor elevado les permite negociar acuerdos abundantes en todas las formas de ROIw. Se aplican también a los individuos más humildes que desempeñan un trabajo menos atractivo.

Como ejemplo de ello considere el caso de Rick De Bella, un conductor de autobuses con tres años de experiencia en los transportes municipales de San Francisco. Saluda a los pasajeros cuando suben al vehículo y anuncia todas las intersecciones y paradas. Distribuye además tarjetas con su nombre, número de placa y teléfonos útiles de la red de transportes. Los viajeros aprecian su solicitud y su conducta cordial. Uno de ellos ha observado:

" conozco a conductores que desde que subo hasta que bajo el autobús se muestran groseros e intratables. Pero éste siempre se revela alegre y servicial, y se esfuerza por ser útil".

La inversión voluntaria de capital humano por parte de Bella no está alentada por una compensación gestionada por los sindicatos o por un sistema de beneficios. Se muestra simplemente orgulloso de sí mismo y del papel que desempeña. Una satisfacción intrínseca en su trabajo le mantiene en esta línea.Pero como sabe muy bien cualquiera que frecuente los transportes públicos, la actitud de Rick De Bella es tan rara como un viaje gratis en autobús. Un empleado que ha conducido autobuses durante quince años dice al respecto:

"Empecé con una buena actitud, pero tras ser insultado y maltratado por los viajeros, después de que mis vehículos se averiaban y de que el Ayuntamiento trataba de culparnos de los problemas del transporte público, cambié tanto. Todavía me enorgullezco de mi tarea, pero veo las cosas de un modo diferente. Se trata de un empleo estable". A diferencia de Rick De Bella, el segundo conductor sólo experimenta un compromiso programático, engendrado por un elemento negociable de rendimiento de la inversión el sueldo que lleva a su casa. Sintiéndose traicionado por la organización, carece de compromiso de actitud y solo tiene una dedicación al empleo suficiente para superar un día difícil. Tenga cuidado si hay personas como él en su empresa. No se preocuparán mucho de ésta ni de sus clientes. Su bajo ROIw significa un rendimiento reducido de la inversión de los accionistas.

Las comparaciones de las actitudes de los conductores éste autor hace referencia a un verso del señor Milton: El paraíso perdido. "la mente es su propio lugar y en sí misma puede hacer un cielo del infierno o un infierno del cielo"

¿ Es que todas las personas quieren una remuneración igual?

Podemos pensar que existen ciertos arquetipos de recompensas, pero difícilmente cabría sostener que todo el mundo puede usar en igual proporción los componentes del ROIw, por que existen ramas de la industria donde se paga el esfuerzo físico monótono, y en otras el peligro a que esta expuesto el trabajador, la necesidad propia de los mismos trabajadores de quedarse horas extras, así como la necesidad individual de ejercer su libertad para invertir su capital humano en una organización especifica y de lo que espera obtener a cambio, o en su caso auto emplearse por medio de crear su propio negocio.

En los Estados Unidos un 40% de los hogares , incluyen una persona, que ha fundado, o tratado de iniciar un pequeño negocio, y en nuestro país México la proporción es mucho mayor y de acuerdo a Sharon Hadarx ,Directora Ejecutiva de la National Foundation for women Business Owners, principalmente esto se da en mujeres, porque consideran que el auto emplearse, les proporciona el control de sus vidas, la flexibilidad de tiempo, la inversión y el tamaño de su empresa, lo adecuan a sus necesidades personales. Por lo anterior será difícil concebir un ROIw con las misma proporción de los elementos que lo forman, para este tipo de negocios no obstante es necesario seguir investigando para determinar un modelo que fuera válido.

Adquisición del capital humano

La relación de inversión entre el trabajador y la organización, no comienza a tomar forma en el primer día de trabajo sino en el primer contacto. Los entrevistadores desarrollan un papel crucial en el desarrollo de la contratación. Un estudio ha mostrado que los técnicos de selección llegan a las entrevistas con tres definiciones separadas del valor del trabajo: los valores que a su juicio son destacados en su organización, sus propios valores y una serie universal de valores a los que consideran apropiados. Los valores laborales fueron definidos como el logro, la honradez, la imparcialidad y el interés por otros. En el marco del trabajador como inversor, estos valores constituyen aspectos intrínsecos destacados y orientados hacia el conocimiento. Un entrevistador actúa también como realizador del contrato representando a la organización en las primeras negociaciones con el candidato, por lo que es necesario hacer tres recomendaciones: asegurarse de que los entrevistadores compartan los valores de la organización, que son capaces de transmitir al menos un amplio bosquejo del contrato de la compañía y En el marco del trabajador como inversor, estos valores constituyen aspectos intrínsecos destacados y orientados hacia el conocimiento. Para completar la entrevista, es recomendable hacer una simulación para resolver un problema.

El proceso de reclutamiento y selección es la búsqueda de correspondencia entre necesidades de la estrategia y elementos de capital humano entre exigencias del ROI_W y los alicientes que se ofrecen entre valores organizativos e individuales, por lo que una buena selección resulta crucial para la adquisición de capital humano estratégicamente importante, pero esto solo es un eslabón de la cadena, el siguiente paso estriba en obtener el máximo partido al respecto y poder medir en forma objetiva su contribución al rendimiento de la empresa.

Marco de la inversión máxima de capital humano

Para establecer el marco para una inversión máxima de capital humano, es necesario concentrarse en tres factores asociados con el contrato psicológico: alineación estratégica, entendimiento y aceptación. Los tres factores se fortalecen entre sí por medio de su asociación. Las organizaciones que alinean eficazmente la estrategia con la inversión de capital humano, mejoran sus posibilidades de generar las recompensas económicas y de otro tipo que refuerzan la aceptación del acuerdo psicológico. Asimismo, las acciones que adoptan las organizaciones para establecer la confianza aumentan el entendimiento individual y así sucesivamente.

La aceptación respaldada por la confianza es el primero entre iguales. Por un lado, los incrementos de confianza pueden afectar al compromiso de un modo menos espectacular que los aumentos en la alineación estratégica o entendimiento del acuerdo. Sin confianza la alineación estratégica carece de significación, y el entendimiento desaparece.

Para lograr un incremento del compromiso en el empleo, es importante referirnos a las competencias y la autonomía; las primeras proporcionan a un trabajador los recursos que invertir en su empleo, mientras que la segunda le asegura la libertad para lograr que las limitaciones específicas del empleo no ahoguen la inversión. Al mismo tiempo, las organizaciones desempeñan un papel fundamental en la distribución de recompensas tomando en cuenta la determinación del rendimiento de la inversión tanto desde la perspectiva del trabajador como de la organización.

Depósito de capital humano

Las organizaciones son capaces de obtener una ventaja competitiva no solo de sus depósitos de conocimiento, sino también de la eficiencia con que los produzcan y distribuyan. Para que el conocimiento ejerza su pleno impacto, el número de personas que lo posean debe crecer rápidamente, por lo que toman importancia los mecanismos informales para la transferencia de conocimiento y el desarrollo de capacidades. Equipos y comunidades de práctica crean un conocimiento tácito simplemente por reunir a personas para hablar acerca de algo de interés común. No existen distinción entre aprendizaje y participación social, y eso es lo que torna al aprendizaje, posible, duradero y significativo.

Para estimular el aprendizaje, es necesario la búsqueda de la competencia, autonomía reforzamiento y alineación, y cada factor posee dos efectos: contribución al crecimiento del capital humano y estímulo de su inversión.Cualquier empresa que desee influir en el futuro, debe hallar medios no solo de respaldar el desarrollo social del aprendizaje individual sino también de retener a esas personas, y medir su contribución al rendimiento de la misma.

Mantenimiento de la inversión

Si los individuos prefieren quedarse en la misma empresa a largo plazo, tal vez quieran permanecer en una compañía pero no puedan rehuir la tentación de marcharse cuando surjan oportunidades atrayentes, o quizá no confían en que las compañías cumplan un acuerdo equilibrado en un periodo de recesión. Son precisos tanto el compromiso como la involucración para ligar a las personas a la organización y mantener su interés por invertir voluntariamente un esfuerzo añadido.

Una organización que brinde la red en donde tenga lugar el aprendizaje, crezca el valor y aumente la satisfacción intrínseca, creará unos vínculos emocionales y sociales perdurables que retengan a las personas con mayor firmeza que el dinero. Son muy pocas las empresas capaces de constituir un entorno laboral tan fértil en factores relacionales que los individuos no se puedan permitir abandonar por razones que nada tiene que ver con el dinero.

Reflexiones finales

Se ha considerado a la medición desde dos perspectivas: como herramienta para la definición de combinaciones óptimas de utilidad y de gasto por el rendimiento de la inversión y como un medio de supervisar el progreso en la gestión estratégica del capital humano. Para que cumpla con su fin, el sistema de medición tiene que suministrar cierta información acerca de los propietarios del capital humano: la contratación, desarrollo y retención de "virtuosos" puede ser desde luego el reto estratégico más importante al que se enfrenten las empresas cuyo principal valor es el conocimiento. Cuando los tiempos son duros y la reducción de los costos es inevitable, los directivos tienen la tarea de identificar a los que resulten clave para la supervivencia y llegar al éxito por medio del compromiso y la implicación de esta población crítica. Las empresas deben esforzarse en definir lo que los propietarios de capital humano obtienen de su asociación con una compañía, en otras palabras, han de medir tanto el valor del individuo para la organización como el valor de la organización para el individuo, siendo indispensable seguir investigando sobre la medición del capital humano para plasmar en una forma objetiva su contribución para el éxito y rendimiento de una organización.

La importancia de seguir investigando sobre la medición del capital humano, es que éste se puede cuantificar de una manera objetiva permitiendo registrar su valor dentro de la contabilidad, en un principio como una nota a los estados financieros, en atención a su importancia relativa, o en su caso en cuentas de orden, posteriormente como activo intangible, siempre y cuando cumpla con la naturaleza y características que estipulan los principios de contabilidad generalmente aceptados, emitidos por el (IMCP) Instituto Mexicano de Contadores Públicos¹⁵, en su Boletín C- 8 " Intangibles". El requisito que deben cumplir estas partidas para ser reconocidos como activos y no como gastos son que exista una certeza razonable de que serán capaces de generar utilidades a la empresa en las cantidades suficientes que permitan sean absorbidas a través de su amortización". Por último es indispensable hacer una diferencia entre valuación del capital humano y administración del factor humano, aunque éste último sirva de base para calcular los diferentes indicadores que se usan para medir al capital humano.

Referencias Bibliográficas

Davenport, Thomas O Capital humano, , Barcelona: Gestión 2000, 2000, traducción Solano Guillermo, 264pp.

Fit-enz, Jack the Roth of human N.Y, Anderson 1998, Jack The 8 Practices of Exceptional Companies: How Great Organizations Make the most of their human.

Instituto Mexicano de Contadores Públicos, Principios de Contabilidad generalmente aceptados, Edit. ANFECA, México DF 2001, 454pp.

Jeffrey Pfeffer, La educación Humana, Edit, Edipe, Gestión 2000, Barcelona, 1998, 292pp.

Linda Gratton, Estrategias de Capital Humano, Edit. Prentice Hall, Madrid 2000, 253pp.

Hemerografía

"Como medir el Capital Humano". Hernández G. Cleotilde y Funes Y. Artículo publicado en la revista de Contaduría y administración. Edit. FCA UNAM, 4° Trimestre 2001.

Digitofactura: Flexibilización, Internet, y trabajadores del conocimiento, Jordy Micheli Thirión, Comercio Exterior, Vol. 52, 6 Junio de 2002.

Referencias Electrónicas

Cohen Laura "La medición en recursos Humanos" Anticiparte al futuro www. latinindey.com

OECD, Organization for Economic Co-operation and development, Human Capital in growth regressions: How much diference does data quality make? www.oecd.org/eco

¹⁵ Instituto Mexicano de Contadores Públicos, Principios de Contabilidad generalmente aceptados, Edit. ANFECA, México DF 2001, 454pp.

"Como medir el Capital Humano". Hernández G. Cleotilde y Funes Y. Artículo publicado en la revista de Contaduría y administración. Edit. FCA UNAM, 4° Trimestre 2001.

Digitofactura: Flexibilización, Internet, y trabajadores del conocimiento, Jordy Micheli Thirión, Comercio Exterior, Vol. 52, 6 Junio de 2002.

Referencias Electrónicas

Cohen Laura "La medición en recursos Humanos" Anticiparte al futuro www. latinindey.com

OECD, Organization for Economic Co-operation and development, Human Capital in growth regressions: How much diference does data quality make? www.oecd.org/eco.